金轮针布管理诊断报告.pptVIP

部分职位命名散乱、不统一，甚至不能体现职位本身所对应的职责，增加了管理难度，同时部分职位形同虚设，人为增加管理层次 生产统计 一分厂质 量副厂长、 厂长助理 产量、材料消耗的统计 各类相关报表的制作与提交 月度工资核算 更名为生产统计核算员 分厂内部的生产计划调度 分厂内部计划执行的监督、统计分析、滚动调整 各工序的质量监控 生产现场管理 对生产物资及主要原材料进行控制、管理 生产成本管理 员工培训计划的组织实施 统一命名为厂长助理，同时取消一分厂质量副厂长职位，将其原有职责并入厂长助理职责中，此外，对各分厂厂长助理的职责进行统一和规范 职位 主要职责 调整建议 二分厂 副厂长 三分厂 厂长助理 研究所 所长助理 本组所承担项目的管理 本人承担项目的推进 研究所行政管理（每人分担一部分） 研究所 副所长 由于副所长和所长助理都兼任研究室主管，因此实际上其管理职能缺位，建议取消副所长职位，由所长助理统一承担行政管理职责 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第二十八页，共六十一页。 兼职现象严重，不利于人才的内部培养，同时造成响应时间延迟，部分职能缺位，职能划分不清晰，整体协同效率下降 总经理兼任 人力资源部经理 常务副总 兼任 行政部经理 总经理助理 兼任一分厂厂长 总经理助理 兼任 审计人员 由于个人能力及精力所限，人员兼职常常导致对管理缺乏过程控制，指令和制度执行不力，解决问题不及时，造成中层和基层工作延误，同时导致部分职能缺位，职责不清 举例：经济责任制的制定属于人力资源部的职能范畴，但由于兼职导致职能缺位，目前该工作主要由总经理室来完成 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第二十九页，共六十一页。 由于企业传统的管理习惯以及中层管理人员能力欠缺，越级指挥和越级请示明显，基层人员绕过中层经理直接向公司领导请示和公司领导直接指挥基层人员，造成管理流程混乱 工作负担增加，不仅决策速度慢，而且影响制度的权威性 可能造成对中层管理人员熟视无睹 不按制度办事的事件日益增多，影响系统的正常运转及相关管理人员的积极性 员工认为谁能解决问题就找谁，对越级途径产生了依赖，助长了不按章办事的行为，极大影响了中层管理人员的积极性，管理权威降低，可能产生推卸责任、相互推诿的现象，并最终导致中层管理人员执行力低下 基层 基层 基层 中层 中层 高层 各级人员都有义务维护企业制度和流程的权威性，同时照章办事可以增强员工的安全感 无所适从，管理的积极性降低，威信下降 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第三十页，共六十一页。 未有效地分级授权管理，决策流程混乱决策机制陈旧，决策速度缓慢，不适应快速变化市场，而且导致中层管理人员管理权威下降 中层 基层 高层 管理制度 中层 基层 中层 基层 基层 决策 决策 时间 中层 基层 高层 决策 中层 基层 决策 待处理事务 10% 70% 未能有效授权和分权，决策和执行时间长，效率低 有效授权和按层次分权，决策和执行时间短，效率高 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第三十一页，共六十一页。 部门相互之间缺乏有效的沟通、理解与支持，没有站在企业的高度从整体上考虑问题，工作协调难度大，增加了管理上的成本 销售 生产 生产能力差 不积极开发生产能力 老是拖销售的后腿 …… 内部阵线划分概念强，矛盾日显突出，削弱了企业凝聚力 计划一天到晚的变 生产调整不是那么简单的事情 我们天天满负荷生产，工作并不轻松 …… * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第三十二页，共六十一页。 各分厂对生产计划的每日完成情况没有及时反馈到销售中心 各分厂对产品库存水平缺乏了解 销售中心对产品库存水平也不了解，存在开出发货出库通知单而仓库无货的情况 等等 公司信息沟通不畅，信息化程度低，导致部门间数据不能有效实时传输，降低了整体工作效率 中央数据库 销售中心 成品仓库 生产部门 在分厂、销售中心（信息管理人员、销售经理、成品仓库管理员等相关人员）之间建立相应的数据传输系统，保证每日产、销、存数据得到共享和及时更新 表现 建议 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第三十三页，共六十一页。 公司缺乏系统、完整、清晰的流程管理思想，未建立科学的流程管理体系，导致工作中许多关系没有理清楚，管理效率低 流程管理体系 流程的设置必须合理，使得实际操作能顺畅进行 流程一旦制定，就必须保持一定的稳定性，不能朝令夕改 流程的内容必须完整，不能跳跃或遗漏 流程体系的制定必须体现系统性 流程必须清晰明确，便于具体操作 和管理 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第三十四页，共六十一页。 管理问题分析框架 组织结构 战略 管理体系 环境评估 战略规划 战略实施 评估控制 部门设置 岗位设置 生产管理 营销管理 财务管理 人力资源管理