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A 并购 B 的财务风险问题研究
摘要:随着经济全球化的发展,社会科技的进步,电子商务的兴起,传统
零售行业将迎接的挑战越来越多,为了提高自己的核心竞争力,企业力求通过
并购来扩大自己的规模,谋求更好的发展。但是,企业并购并不必然都是成功
的,在并购的各个阶段,都能够产生一定的财务风险,必须对其加以控制和防
范。本文以 A 集团并购 B 的典型案例,运用了案例分析法剖析本次并购的财务
风险及控制策略。根据并购的时间顺序,研究 A 可能出现的定价风险、支付风
险、整合风险,并得出针对各个阶段的风险控制策略。
关键词:企业并购,财务风险,风险控制
引言
自从1990 年以来,发展中国家例如我国逐渐成为世界并购浪潮的中心,企
业并购的数量得到了极大的增加,企业并购的时候往往需要考虑企业的财务经
营状况以及公司战略,选择关联或是非关联交易,由于这两种交易类型造成的
并购风险有着显著差距,所以不能将并购交易简化为一种类型,并且如果对其
财务风险不予以重视,在每一个环节都会出现问题,所以应分析企业并购中的
各种风险,并加以规避,才能更好的进行后期整合,防止出现企业效益不佳甚
至破产倒闭的情形。
虽然我国的企业并购交易发展良好,但对于欧美发达国家而言,我国企业
并购仍显稚嫩,存在着很多不确定的因素,只有对企业并购财务风险进行精细
研讨,才能为我国借鉴发达国家的经验时,取其精华去其糟粕,更好地通过并
购手段达到企业转型升级、资源配置优化、经济结构调整的目标。
一、企业并购的案例分析
1.1 A 并购前概况
北京 A 百货股份有限公司,成立于一九五五年,原身是新中国第一家百货
公司北京百货,随着半个世纪的发展,A 已经是中国最大的在上海上市的,专
业百货发展的零售集团,自此以后,A 开始逐渐启动全国百货业的连锁模式,
以主要资源和能源为重点,努力实现规模经营更广阔的发展,为了产业规模的
扩大、市场份额的增加和其核心竞争力的加强。在二十一世纪初,A 与 ito-
yokado (日本最大的零售连锁企业)开始合作并同意建立一个新的公司来进入
超级商业市场。
然而在经济增长放缓、互联网冲击的影响下,大量企业开始跨行业发展,
零售业发展的空间被挤压,门店发展越来越艰难,扩张成本增加,很多门店面
临关店的风险,虽然 A 总部租用了一条卫星专线,专门用来接收各分店的信息
情况,确保产品的调配,制定具体的销售策略,但是还是难以抵挡整个零售百
货业不景气的大环境。2013 上半年 A 和 ito-yokado 合作的门店因破产关闭歇
业,隶属于A 的HQ 尚客也宣布关闭门店歇业停顿。
1.2 B 并购前概况
B 一直在国际市场发展较好,具有丰富的百货经验,在国际市场上的影响
力也比较大。在二零零九年年底,B 在香港上市。
随着中国经济的高速发展,B 将发展重心投向中国境内,将高收入群体为
主要客户,在北京、长春、太原等各大城市建立起百货为中心的连锁网络。根
据财务报告,2012 年B 营业收入54.2 亿元,与2011 年相比同比增加12.5个百
分比,然而 B 实际利润并没有上涨。表面上收入增加,实质上盈利能力却一直
在下降,2012 年,净利润下降了 50%,到达了1.56 亿元,营业利润下降 18%。
尽管 B 对市场规划以及管理水平比较好,但是在大环境的发展之下,还是受到
一定的波动,但是因为其优越的地理位置,丰富的奥特莱斯经验,完善的管理
设备,高超的技术水平,使其成为A 企业寻求并购的目标。
1.3 A 并购B 的动因分析
1.3.1 有利于借鉴B 丰富的奥特莱斯经验
随着我国经济的逐步发展,品牌观念开始进入每一个的心里,奥特莱斯越
来越适合当今社会的发展,“大品牌,小价格,近距离”的特点正是 A 所需要
的,A 决定重点发展。而B 发展奥特莱斯时间较早,经验比较丰富,在北京、沈
阳、青岛设立了三家店铺,北京门店发展一直很好,而沈阳虽然开店时间较短,
但是势头很猛。通过收购B,A 公司可以促进购物中心和奥特莱斯业态的跨越式
发展。
1.3.2 有效解决同业竞争问题
2013 年,A 收购了B.由于A 与B 在发展上存在重合,导致其产生同业竞争
情况,收购完成后,股东对解决同业竞争的承诺可以得到有效兑现,B 的相关
资产和业务将会重组、整合以注入 A,无法注入的资产,将会转让或者停止经
营。
1.3.3 有利于A 形
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