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管理咨询推行规范范文 管理咨询推行规范范文 PAGE/NUMPAGES 管理咨询推行规范范文 管理咨询推行规范范文 1立项制度 无论是分企业承接的项目，还是总企业承接的项目，都必定在合同签订后咨询部形成正式《项目立项通知单》：  2个工作日内，由分企业或管理 由分企业任项目经理时，由分企业立项，并将正式立项报告传至管理咨询部备档，以便更好地执行督查和指导职责。 由总企业任项目经理时，并由分企业作为推行主体时，由总企业立项，并将正式立报告项传至分企业备档。 立项报告中，应明确任命项目经理、工作内容、工作时间、项目经理的权益和责任、项目组成员组成等。 项目经理：分企业经理或总企业指定。 项目组成员：分企业经理指定或总企业指定。管理咨询部在接到分企业申请，落实分企业提出的需总企业各部门委派的项目组成员。分企业未提出人员需求的，企业会指定管理需求部、软件开发部、质量检测部的成员参加本项目组，以便在项目执行过程中，工作联系和责任更加明确。 ?如在项目推行过程中出现项目组人员变动，该人员所在部门应在1个工作日内通知管理咨询部，由管理咨询部通知项目组所在部门。 项目启动准备 2、1与企业决策层进行沟通 项目经理为企业高级管理人员介绍项目推行的全过程，并提示其中的重点环节，特别要重申难点和有可能 造成项目失败的情况（如传统管理思路和经营习惯的影响、企业内各层次员工对企业发展缺乏共识、片面重申个体利益而损害整体利益等）。根本目的是谋求企业高层领导对管理再造的认识和对项目的全过程支持。 希望企业高层领导直接参加工作，督促企业全部人员认识到它的重要性，严格依照标准方案的规定和要求执行。 确定客户方企业重组领导小组。领导小组组长代表企业与AA项目组进行配合，保证项目顺利进行。领导小组成员应认识企业业务，同时有必然领导能力，能够组织、协调企业内各部门与AA项目组进行配合。 商讨并确定项目组成员 客户方成员：包括领导小组组长(平常是企业总裁)、副总、主要业务部门经理、业务骨干、信息部门人 员； AA方成员：项目经理、管理咨询顾问、管理需求人员、软件设计人员、质检人员、网络工程人员。 2、2推行动员 召开项目启动动员会 （一）会议组织：由企业领导小组组长与  AA项目经理协商确定会议时间。 （二）到会人员：企业最高领导、企业领导小组全体成员、  AA项目组主要成员。 （三）会议主持：企业领导小组组长 （四）会议前提：依照合同收到首付款后。 （五）会议时间：不宜过长，以调动积极性为目的。 （六）会议地点：由企业自行决定。 会议内容 介绍双方主要到会人员； 企业最高领导讲话，介绍双方合作的简要经过和重申推行企业再造的目的、意义以及在详细推行中双方亲近配合的重要性等； AA与会的最高领导讲话，重申推行企业改造的必要性、推行前后企业的变化、工作内容、初步计划和在详细推行中双方亲近配合的重要性等。内容可包括： 1. 介绍企业管理再造的迫切性（国内竞争、加入 WTO后的外国竞争）； 2. 介绍软件行业和传统咨询业的弊端，突出 AA管理再造要素法能够使企业再造获取成功。 赞美客户获取的成绩和勇于再造创新的信心随和魄； 表示AA与客户之间完成共赢系统的重要性； 宣传员工利益与企业利益的结合点，创建优异的企业文化氛围； 介绍此次工作的内容、范围和时间计划； 2、3确定推行计划 审议、经过项目推行计划；计划一式4份，双方各执2份。 双方项目组负责人在经过的《项目推前进度计划表》上签字，并加盖双方企业有效印章。 项目经理指定推行人员编写《会谈纪要》，呈递企业领导小组组长。 调研阶段 3、1认识企业发展目标 范围：企业高层领导 内容：企业基本信息。详见《客户调研档案》 方式： 填写《客户调研档案》 索取资料：收集的资料由AA项目经理与客户方供应者在《文档签收单》上签字。有电子文档的需合理保存，防备损坏。 3、2认识企业运作现状 范围：企业部门经理或主管 内容：企业基本信息。详见《客户调研档案》 方式： 书面检查：填写《客户调研档案》 召开企业管理评估工作会会议组织：由客户项目负责人招会合议主持：客户项目负责人 会议日期：依照合同范围，分部门召开会议时间：原则上每部门控制在一日内会议地点：共同商订 参会人员：企业各部门经理或主管、AA项目经理及项目推行小组主要成员 沟通方式：AA管理咨询顾问引导企业相关人员回答相关该部门的问题，由企业各部门经理或负责人介绍企业目 前的基本运转情况。 会议内容：围绕《客户调研档案》，认识企业管理运作现状。 项目推行人员能够经过近似于以上的问题作为深入认识客户现状的切入点，并在项目推行过程中向客户介绍我企业产品的优势，并对企业目前营销环节存在的问题加以解析，提出解决方案。 此阶段要求支持人员既能用AA的管理理念和信息管理工具能够带给企业的能力为指