克里斯托弗·洛夫洛克-服务营销（第6版）中译版_PPT_Chapter_05.pptVIP

* * * * * * * * * * * 执行服务定价策略(2) 应当由谁来收费？ 提供服务的组织或专业的中介机构 直接或间接渠道 应当在何处收费？ 方便的中介机构 邮件或银行系统 应当在何时收费？ 服务提供之前 服务提供之后 执行服务定价策略(3) 应当如何收费？ 先进 代币 储值卡 支票 卡式收费 信用账户 购物券 第三方支付 如何向目标市场传达服务价值？ 与竞争产品价格定价相关 确保价格信息准确明了 大通银行的“瞬间”信用卡服务 大通银行在广告中大力宣传了这一快速新颖的“瞬间”读取卡种 这种卡可以再完全无实体接触销售方终端的情况下读取信息 简化并加速了交易过程，为顾客节约了时间和精力 Courtesy of JP Morgan Chase Company 健身俱乐部在收费频率上的策略(RI 6.1) 健身俱乐部客流量 按年度收费 按半年计费 健身俱乐部客流量 Time line 按季度收费 Time line 按月收费 资料来源: John Gourville and Dilip Soman, “Pricing and the Psychology of Consumption,” Harvard Business Review, September 2002, 90-96. 定价目标包括 创造营业收益和利润 创造顾客需求 建立用户基础 定价战略倚三足而立 基于成本的定价 基于竞争的定价 基于价值的定价 基于成本的定价寻求在回收成本的同时获取一定利润；包括传统型以及基于活动的成本计算 企业应当关注竞争性定价，但对于服务而言，比较起来会更加困难 基于价值的定价需要在扣除所有顾客成本之后，还能对他们有价值 小结(1) 收益管理 在特定时间的给定产能下实现收益最大化 按照不同细分市场的感知价值来管理需求、设定价格 运用价格篱笆使高价值的顾客无法从低价格桶中捡便宜 服务定价的道德问题 许多服务特意设计出复杂的价格计划 价格促销和广告中的不公平性及误导性宣传 出乎顾客意料的隐性消费 冗杂的条款与制约 小结(2) 小结(3) 执行服务定价策略时需要考虑的问题： 收费应当是多少？ 定价的基础是什么？ 应当由谁来收费？ 应当在何处收费？ 应当在何时收费？ 应当如何收费？ * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * Slide ? 2007 by Christopher Lovelock and Jochen Wirtz Services Marketing 6/E Chapter 5 - * 第5章: 探讨商业模式：定价与收益管理 第5章概览 有效定价是获得财务成功的关键 定价战略倚三足而立 收益管理：什么是收益？如何进行收益管理 服务定价的道德问题 执行服务定价策略 有效定价是获得财务成功的关键 什么是商业模式？ 借助有效的定价机制： 将销售转化为收益 回收成本 为企业创造价值 必须能够解释如何在合理的成本基础上向顾客提供服务价值 很多情况下成本的全部或部分是由第三方承担的： 广告 保险 捐款 税收 是什么导致服务定价战略比制造业更加困难和复杂？ 财务成本核算更加困难 由于无法确认存货，因此确定创造与传递某个实体产品的相关成本亦十分艰难 顾客常常觉得服务定价难以理解 时间因素的重要性——服务传递速度和避免顾客等待通常能提高服务的价值 通过不同渠道（实体或网络）传递的服务可能会得到不同的感知价值 定价目标(表 5.1) 营业收益和利润目标 需求利润 回收成本 与顾客和用户基础相关的目标 创造顾客需求 最大化顾客需求 实现服务能力的充分利用 建立用户基础 激发顾客对服务的试用与使用 建立市场份额和/或广泛的用户基础 定价战略倚三足而立 定价三角凳 图 5.1 定价战略 成本 竞争 顾客感知价值 三种主要的定价方法 基于成本的定价 明确提供服务产品的成本 基于活动的成本计算 成本分析的定价启示 基于竞争的定价 密切监测竞争者的定价策略（尤其在服务差异化不明显的时候） 谁是价格领导者？一家公司能否扮演价格领导者的角色？ 基于价值的定价 将价格与顾客的感知挂钩 基于成本的定价：传统的 vs. 基于活动的成本计算 传统的成本计算法 关注支出项目 可能导致传递给顾客的价值下降 基于活动成本计算系统 将生产材料支出与生产出来的产品和服务多样性和复杂性联系在一起 能够提供相当准确的成本信息 顾客根本没有兴趣去了解一个服务产品之前的种种成本，他们只关心它的价值和价格 基于价值的定价：了解净价值 (图 5.2) 没有顾客会愿意为一项服务支付超出他认为该服务所值的价格 净价