任志安-管理经济学-第7章 企业竞争战略与管理决策.pptVIP

第7章 企业竞争战略与管理决策 第1节 竞争环境与企业竞争战略理论 第2节 企业竞争战略的选择与实施 第3节 竞争优势的保持与管理决策 第1节 竞争环境与企业竞争战略理论 在某个行业内进行竞争的每家厂商都有某种竞争战略。这些战略可能是明确地通过某种计划制订过程而产生，也可能是含蓄地通过厂商的各个职能部门的活动而逐渐形成。无论哪种方式形成的企业战略都对企业起着不容忽视的作用。 根据波特的理论，各种战略使企业获得竞争优势的三个基点是：成本领先、差异化和目标集中。采取相应的战略，能使企业在行业中处于优势地位。 是否有竞争力是企业成败的关键。企业制订竞争战略是要在竞争发生的产业宏观舞台上追求一种理想的竞争地位。 一、行业结构性分析 决定企业盈利首要的和根本的因素是行业的吸引力。企业的竞争战略应是源于对决定行业吸引力的竞争规律的深刻理解。行业内的竞争状态取决于5种基本的竞争势力：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，客户的侃价能力，供应商的侃价能力，以及现存竞争对手之间的竞争(见图7-1)。这些势力的集合强度确定了该行业潜在的最终利润。 图7-1 竞争的五种力量模型 二、基本的竞争战略 竞争战略的第二个中心问题是企业在其产业中的相对地位。企业的定位决定了它的盈利能力是高于还是低于行业的平均水平，在产业结构并不理想、产业的平均盈利能力并不高的情况下，定位合适的企业仍然可能获取很高的投资收益率。 一般来说，企业可以拥有两种基本的竞争优势：低成本或差异化。 竞争优势的两种基本形式与企业寻求获取这种优势的活动景框相结合，就可引导出在产业中创造高于平均经营业绩水平的三个基本战略，成本领先、差异化和目标集中。 三、价值链 （一）价值链的构成 企业是一个有机整体，从总体来看企业的竞争优势将决定企业地位。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。这些活动与企业的相对成本地位和差异化息息相关。价值链就是这些活动的集体，价值链的差异反映了企业竞争优势方面的差异。 每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有这些活动都可以用价值链表示出来。 图7-3 基本价值链 价值活动是企业所从事的物质上的和技术上的界限分明的各项活动。 价值活动可以分为两类：基本活动和辅助活动。基本活动，如图7-3底部所示，是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。任何企业中，基本活动都可以划分为图中所示的五种基本类别。 辅助活动具有辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。 （二）价值链的联系 虽然价值活动是构筑竞争优势的基石，但是价值链并不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。价值活动是由价值链的内部联系联结起来的。 价值链中各种活动的协调也很需要。协调各种联系的能力常常能削减成本或增加差异性。 联系不仅存在在于一个企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商和渠道的价值链之间。这些联系，称之为纵向联系。 第2节 企业竞争战略的选择与实施 在对付5种竞争势力时，在某个行业的经营活动中存在着三种潜在的、能战胜其他厂商的一般性战略步骤：一是成本领先；二是差异化；三是目标集中。 企业有时能成功地追求不止一种途径作为其基本目标。 一、成本领先 该战略是通过一系列针对这一基本目标的实用政策来取得在某个行业内的全面成本领导。成本领先要求大胆放手地建设起有效规模的设施，根据经验强烈地追求成本下降，严密控制成本和管理费用，以及在诸如研究与发展、服务、销售能力、广告等领域内把成本降低到最小限度。 为了达到这些目的，必须把大量管理方面的注意力放在成本控制上。尽管不能忽视质量、服务及其他一些领域，但与竞争对手有关的低成本却成为贯穿整个战略的主题。 尽管存在着强大的竞争势力，具有低成本地位的企业却仍能在其行业内获得高于平均的收益。 二、产品差异化 该战略是使企业提供的产品或服务专业化、形成某种全行业范围内的独特优势的战略。使产品或服务专业化的方法可采取多种形式；款式或厂牌形象、技术、特性、客户服务、零售网，等等。 应该强调的是，产品差异化战略并非让企业无视成本，很多情况下，该战略是和成本权衡的结果。 三、目标集中 该战略将集中在某个特定的买主集团，生产线的某个区段，或某个地区性市场上；如同产品差异一样；目标集中点可以采取多种形式。 该战略所依据的前提是，企业能比正在更广泛地进行竞争的竞争对手更有效或效率更高地为其狭隘的战略目标服务。 企业或是由于更好地满足其特定目标的需要而取得了产品差异，或者在为该目标的服务中降低了成