管理不能“超常规”.docxVIP

PAGE 1 - / NUMPAGES 1 管理不能“超常规”  管理不能“超常规” 与厚积薄发逐步发展起来的企业不同，跨越式、爆炸式、超常规发展的企业常常如同发育过快的孩子，家长稍有疏忽,就易使孩子营养不良,发育畸形。  H公司是一家经营二手房业务的企业。公司成立的背景非常独特，可以说,公司的成立首先基于一个省级的空白市场，加上独特的品牌策划、人海战术、渠道策略，以及雄厚的后台支持，使得公司在成立初期得到了突破式、跨越式的发展。爆炸式的发展速度确实为公司赢得了丰厚的利润和巨大的知名度。由于业务不断扩大,公司连续几年一直在不停地招聘（人员也在不停流失），招聘的员工来不及扎实培训便急忙投入到工作一线。公司领导亲自挂帅，指挥前线，而后方却没有领导坐阵。大家普遍看好公司的销售前景，纷纷将精力投入到销售中，而内部规章制度的建设和管理却无人问津，由于盲目的重销量而忽略了后续的服务支持和渠道维护，代理商的不满情绪越来越严重，总部的员工也感觉自己的工作得不到足够的重视??公司的管理开始出现了混乱，并且直接影响到销售业绩的提高。  与此同时，由于缺乏规范的管理，导致内部管理成本急速攀升，员工的不满情绪愈演愈烈,很多核心员工提交了辞呈??更为严重的是，这些问题的发生和强化导致公司的业务发展思路难以得到贯彻，经典的创意和独到的策略也难以寻求支撑。从开始的群情激昂到现在的人心不稳，从原来的简约高效到如今的严重内耗，问题终究出在哪里？  H公司的这种急速发展模式可谓是一把双刃剑，一方面，使公司一夜成名，以爆炸式的速度与力度迅速攻城略地，占领市场，以一代霸主的气势创造出一个独特的“王国”；另一方面，与厚积薄发不同，这种爆炸式的发展就如同发育过快的孩子，家长稍有疏忽,就易使孩子患上“营养不良症”。这些病症若不及时治疗,就可能导致发育畸形，也可能使企业步入危机。  1.企业管理中的“老板个性失真”  首先，老板已经习惯了事必躬亲，虽然也希望管理规范，但由于其特殊的身份往往处理问题时“一竿到底”，一个具体问题的解决或工作安排效率提高了，却造成管理人员无所适从，同时也容易造成管理人员不负责任的现象。  其次，老板的个人性格和生活习惯与企业的管理风格密切融合，比方老板的疑虑可能让企业的整体氛围显得紧张和过度的慎重，员工之间缺少必要的信任和多了一些猜疑，不仅管理岗位形同虚设，甚至片面的理解和信息传递造成人们之间的矛盾。  第三，老板的管理个性化还导致人浮于事的现象，看起来是对老板的尊重，实际是在敷衍和内耗，效率低下的直接后果就是管理成本的提高和商机的丢失，这些问题积累到一定程度就形成了民营企业的管理“怪圈”，很难打破，发展的速度变慢了，协调机制缺失了，企业发展的动力没有了。  2.管理组织定位不准、职责不清  反观H公司出现的问题,在组织体系方面的问题主要有：  第一，H公司在成立初期，由于人员比较缺乏，导致董事长和总经理纷纷亲自坐阵，主抓业务。但是,在公司的业务逐步走上正轨,规模逐步扩大，人员不断增加的同时，公司内部的组织构造却没有准确的定位，角色扮演与职责划分尚不明晰，以致企业家不能超脱于日常经营的指挥与协调，不能专注于企业战略与远景的规划以及对整体资源与时机的协调把握。  第二，公司高层在营销策划和市场销售方面的能力很强，但是高层中缺乏主抓管理的副总，导致大家基本活跃在前线，但内部管理环节薄弱，很多决策得不到有效的支持和实施，制约了公司的进一步发展和扩大。  5.企业文化体系未成形  企业文化是否健全，主要是看公司的精神和核心价值观是否形成,是否得到员工的普遍认同,是否在员工的工作行为中得到充分表达。H公司的很多业务骨干都是从比较大的优秀公司招聘来的，这些人有丰富的工作经验,良好的职业素养，但是也有比较固定、鲜明的文化理念和行为习惯。公司在招聘他们入职后，直接将其投入到一线，没有特定的制度约束和标准要求，更没有公司统一理念的灌输、统一价值观的引导，更易显露出来的“老板文化”则不稳定，也不成熟，无法使员工认同且有归属感和自豪感。再加上参加企业时间太短，没有形成自然融合的文化，结果造成各人按照各人的理念、各人掌握各人的标准来行事。于是，对内很难形成凝聚力，对外很难产生战斗力，松散、无序就成为必然的结果。  像H公司这样想快速扩张的民营企业，治疗这类病症,修炼内功极为重要。高速发展期的企业，必须有良好的内部管理体系作为后盾，内外兼修，才可能保持企业持久安康的高速发展。  任何一家企业，想要获得高速增长和超常规的扩张，有时需要像“老鹰重生”般的经历折磨，这其中的快速扩张中管理一旦失控，