某集团绩效考核咨询项目交流报告.pptVIP

根据业绩合同完成情况进行年终考评，与考评结果挂钩制定相应的激励和培训方案 主要工作 将各层级的本年度业绩考核结果由下至上汇总 被考核人对本年工作进行小结人力资源部汇总各奖惩方案编写公司总体奖惩方案 总经理召开公司年度经营总结会 人事部根据年度KPI考核结果计算奖金数额，制定奖惩方案 由直接上级通知下属经理奖惩方案，双方沟通并就奖惩决定达成共识 总经理单独决定副总级干部的奖惩 人事部负责实施奖惩决定 人事部撰写考核对象本年度的考核报告，并存档 总裁 各事业部总经理 职能部门总经理 人事部 总裁 各事业部总经理 职能部门总经理 参 与 人 确定奖金数额和 固定工资涨幅 实施奖惩决定 年终业绩考核 总裁 各事业部总经理 职能部门总经理 通过考核结果，发现经营中的问题，上下共同探讨解决方案 以本年度的考核结果为依据，制定下年度的人员培训和提升/任免等激励机制 探讨经营问题和解决方案 制定员工的激励和培训方案 人事部 总裁 各事业部总经理 职能部门总经理 第六十三页，共八十三页。 总体评级反应不同职务KPI和能力的权重不同 总体评级 关键业绩指标 能力 总体评级（加权平均） 评级 权重 1 权重 2 30% 50% 70% 70% 50% 30% 2.3 2.5 2.7 3 2 第六十四页，共八十三页。 关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩 模型 1 KPI 奖金 能力 工资涨幅 模型 2 模型 3 特点 优点/缺点 KPI的完成情况影响奖金的比例 能力评估影响年度工资提升 模型对KPI完成情况的重视超过对能力的重视(因为通常奖金会高于固定的年薪提升) KPI的完成情况和能力影响奖金的比例 能力评估也影响年薪提升和奖金发放 KPI完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升 模型对KPI完成情况与能力的重视程度一致 平衡对硬性与软性指标的侧重 计算较困难 KPI完成情况与薪酬的联系不够直接、清晰 能力评估可能较主观，这会使薪酬过高或过低 计算相对较容易 KPI完成情况与薪酬的联系很清晰客观 对能力的重视可能会不够 对不能完成KPI的惩罚很严厉 确保对能力的侧重较为平衡，因为依据市场情况年薪的增加可能会很少 KPI完成情况与薪酬的联系不明确 能力评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低 KPI 奖金 能力 工资涨幅 KPI 奖金 能力 工资涨幅 第六十五页，共八十三页。 公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩 全额奖金或一无所有 现实目标 挑战性目标 100 按比率增长 100 S-曲线 基本目标 奖金 奖金 奖金 现实目标 挑战性目标 现实目标 挑战性目标 设定业绩的最低标准 大多数员工将尽全力达到目标 易于计算 优势 劣势 适用于 如果在年初就显示这些目标肯定无法达到，员工的士气和进取心会挫伤 存在不公平的可能性 在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素 员工普遍认为该目标水平是可信的和可以实现的 示意性 无限额递增的激励机制 易于计算 鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制(阴影部分) 对支付额有上限 不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施 没有明确的支付上限 在企业文化中，奖惩 都强调公平性 极少侧重于实现超额目标 难于计算 如果曲线计算不够精确，薪酬支付会超出标准 (例如，超额目标并不具有挑战性) 企业文化强调持续业绩改善和超额目标 对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有挑战性 第六十六页，共八十三页。 绩效考核结果运用 绩效工资 管理性用途 绩 效 考 核 结 果 发展性用途 职位晋升 降级降职 解除合同 识别优势 确定发展方向 培训需求 继任规划 第六十七页，共八十三页。 业绩考核的结果将作为人员变动的根本依据 高 中 低 业绩不佳者 给予警告，提供有针对性的发展支持 中坚力量 计划下一步 的提拨，并 提出特殊的 发展指导 表现尚可 考虑发展 失败者 淘汰出局 超级明星 规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬 表现尚可 保留原位 可简单地描述为“有能力晋升二级” 可明确地包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质 经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比 超级明星 10-15% 中坚力量 25-30% 表现尚可者 25-40% 业绩不佳者 15-25% 失败者 5-10% 低 中 高 基于业绩评估打分，A/B/C或五分制 强调结果/成就 业 绩 能力潜力 中坚力量 进入下一个发展机会 第六十八页，