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考核基本步骤 考核准备 组建考核机构、制定考核方案、编制考核表格、确定考评者、培训动员 考核实施 了解被考评者的工作情况 对被考评者进行评价打分 考核结果处理 汇总考评结果 反馈考评结果 运用考评结果 * 第一百二十七页，共一百八十三页。 培训目的？ 培训类型 培训的方式与方法 培训中常见误区 7.4.2 人员培训 根本目的：满足企业长远的战略发展需要 从职位要求角度：满足任职要求，提高业绩 员工自身角度：满足员工自身职业生涯发展的需要 管理变革角度：是改变员工对工作与组织态度的重要方式 环境适应角度：有利于员工更新知识、适应新技术、新工艺的要求 目前企业培训中的误区 认为新进员工自然而然会胜任工作。 流行什么就培训什么。 “人是不会让自己做自己认为做不到的事情的”（心理学家班杜拉） 高层管理人员不需要培训 培训是一项花钱的工作。未意识到培训是一项回报率极高的投资。 培训时重知识、轻技能、忽视态度。 其它：有什么就培训什么；效益好时无需培训、效益差时无需培训；忙人无暇培训；闲人正好去培训；人才用不着培训；庸才培训也无用；人多时，不行就换人，用不着培训；培训后员工流失不合算。 * 第一百二十八页，共一百八十三页。 权力及其类型 授权及授权方法 集权与分权 权力分配艺术 ChapterⅧ 权力的分配 权力是什么？ 组织中的权力类型及关系？ 授权：集权和分权的利弊？ * 第一百二十九页，共一百八十三页。 权力：组织成员为达到目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权利。 权力来源： 传统理论：权力来自授予 接受理论：权力来自下属的意愿（如专长权，个人影响权） 本章探讨的内容：正式的授予的权力 权力类型 直线权力 参谋权力 职能权力 8.1权力及其类型 * 第一百三十页，共一百八十三页。 “参谋建议，直线指挥”。直线权力是命令和指挥动权力，参谋权力是协助和建议的权力。 直线人员在进行重大决策前要先征求组织成员或参谋人员的意见和建议。 两种权力的性质不同：参谋权力是咨询性质的，指挥的权力应由直线人员行使。 思考： 当一位管理者按照其下属的意见进行决策造成失误时，这位下属是否要承担责任？为什么？ 参考：直线权力与参谋权力之间的关系 * 第一百三十一页，共一百八十三页。 职能权力是由直线权力派生的，限于特定职能范围内的直线权力。 “直线有大权，职能有特权” 。 讨论： 明史－宦官专权是如何形成的？它对今天的家族管理有什么启示？ 职能权力的出现是否会违背组织内部命令统一原则？ 参考：直线权力与职能权力之间的关系 * 第一百三十二页，共一百八十三页。 授权：上级赋予下级一定的权力和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。 授权的原因及益处？P268 授权的基本过程 任务分派、权力授予、责任明确、监控权确认 授权应遵循的原则 明确授权目的； 职、权、责、利相当； 保持命令统一性，避免多头管理； 正确选择受权者：因事择人，视能授权； 监控：授权不等于弃权。 8.2 授权及授权方法 * 第一百三十三页，共一百八十三页。 简单结构 优点：快速、维持成本低、责任明确 缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的。 职能制结构 优点：专门化带来成本节约的好处（如规模经济、减少人员和资源的重复配置） 缺点：追求职能目标会导致管理者看不到组织整体的最佳效益；职能专家相互隔离导致沟通障碍。 事业部型结构 优点：强调结果并能集中政策，分权经营 缺点：活动和资源的重复配置导致成本上升，效率降低 附录：传统的组织设计 * 第九十五页，共一百八十三页。 组织结构的不同类型选择 企业的组织结构依据业务活动类型，业务驱动因素和设计原则的不同可分六种。 产品 地区/市场/客户 矩阵 C D A B C D A B C D A B 地区/ 市场/ 客户 1 地区/ 市场/ 客户 2 地区/ 市场/ 客户 3 专业职能 专业职能 1 专业职能 2 专业职能 3 客户 A 客户 B 客户 C A B C D A B D C 专业职能 A 专业职能 B 专业职能 C 专业职能 D 如果业务驱动因素要求: 专业技能 为各种客户提供服务的专业职能 如果业务驱动因素要求: 高度集成的工作 按照明确任务组成工作小组 组织资源为一个共同的成果目标而生产 如果业务驱动因素要求: 循环周期短 紧密的控制 如果业务驱动因素要求: 大量的项目工作 保证专业技能的同时实现多技能小组的流动 如果业务驱动因素要求: 迅速的产品开发 多样化的复杂产品 C D A B C D A B C D A B 产品类 1 产品类 2 产品类 3 专业职能 注: 矩阵型的组织模式可以是专业职能、客户、地区、市场和产品的组合 职能型 项目小组型 流程型 如果业务驱动因素要求: 对当地