第三章工作分析.pptVIP

问卷填写的讨论 大约多长时间填写完问卷？ 八个项目中哪个项目填写最难？为什么？ 填完问卷后你对你的工作有新的认识吗？ 第五十七页，共七十九页。 信息（DATE) 人(PERSON) 物(THING) 0综合 0监控 0创造 1调整 1谈判 1精密加工 2分析 2教育 2运作、控制 3汇编 3监督 3驾驶、操作 4加工 4转换 4处理 5复制 5劝解 5照料 6比较 6交谈——示意 6反馈——回馈 7服务 7服务 7掌握 8接受指示、帮助 员工的基本职能（DPT) 第五十八页，共七十九页。 职位分析问卷法是一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。它是1972年由普渡大学教授麦考密克（E. J .Mcomick）、珍纳尔和米查姆设计开发的。 设计者的初衷在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。目前，国外已将其应用范围拓展到职业生涯规划、 培训等领域，以建立企业的职位信息库。 职位分析问卷法（PAQ） Position Analysis Questionaire 第二十五页，共七十九页。 PAQ包括194个项目，其中的187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征，另外7项涉及薪酬问题。PAQ中的所有项目被划分为6个部分： 第一部分——包括工人在完成任务过程中使用的信息来源方面的项目； 第二部分——工作中所需的心理过程； 第三部分——识别工作的“产出”； 第四部分——工作与其他人的关系； 第五部分——完成工作的自然和社会环境； 第六部分——其他工作的特征。 第二十六页，共七十九页。 PAQ项目分类 第二十七页，共七十九页。 使用方法 1．计分方法。在应用这种方法时，职位分析人员要依据6个计分标准对每个工作要素进行衡量，给出评分。这6个计分标准是：信息使用程度、工作所需时间、对各个部门以及各部门内各个单元的适用性、对工作的重要程度、发生的可能性，以及特殊计分。 2．使用PAQ时，用6个评估因素对所需要分析的职务一一进行核查。核查每项因素时，都应对照这一因素细分的各项要求，按照PAQ给出的计分标准，确定职务在职务要素上的得分（具体示例见下表） 第二十八页，共七十九页。 職位分析問卷範例 很重要 第二十九页，共七十九页。 PAQ的实施程序 　问卷法实施的一般程序包括: 被调查者的选取、发放问卷、回收问卷、分析问卷及结果处理。 一般有两种发放和回收方式：一种是现场发放、集中做答，现场回 收；另一种则是先发送到各个部门，再另找时间做答。 第一种方式的回收和做答效果最好，但操作时由于受时间、场地等诸多条件制约，往往较难实现。 第三十页，共七十九页。 第二种方式最为常用，但操作时须注意，将问卷发放到各部门时，应首先召集各部门的各级主管进行动员和培训。培训内容包括调查目的、如何消除员工疑虑、 常见问题及解答等。 建议HR工作者带着主管人员先浏览整个问卷，然后由部门主管负责组织本部门员工集中填答。员工填完后，须交由主管审核签字，以确保数据 的准确性。 问卷回收后，HR工作者首先必须检查是否填写完整，并仔细查看是否有不清楚、重迭或冲突之处。若有，便需决定是否约此任职者或其主管进行面谈， 以确认数据收集的准确性。 第三十一页，共七十九页。 职位分析问卷（PAQ）的优点 同时考虑了员工与工作两个变量因素，并将各工作所需要的基础技能与基础行为以标准化的方式罗列出来，从而为人事调查、薪酬标准制定等提供了依据。 大多数工作皆可由5个基本尺度加以描 绘，因此PAQ可将工作分为不同等级。由于PAQ可得出每一（或每一类）工作的技能数值与等级，因此它还可以用来进行工作评估及人员甄选。 PAQ法不需修改就可用于不同组织，不同的工作，使得比较各组织间的工作更加容易，也使得工作分析更加准确与合理。 第三十二页，共七十九页。 职位分析问卷（PAQ）的缺点  　　1）由于问卷没有对职位的特定工作进行描述，因此，职位行为的共同性就使得任务间的差异较模糊。 　　2）可读性不强，只有具备大学文化水平的人才能理解其中的项目，使用范围产生限制。 　　3）花费很多时间，成本很高，程序非常繁琐。187*5=935个评定过程 第三十三页，共七十九页。 4.工作日记法 ? 一般由工作者本人按标准格式，及时详细地记录自己的工作内容与感受，然后在此基础上进行综合分析。 ? 优 点： 可以准确地了解工作的实际任务和在体力、知识、经验等方面对任职者的要求； ? 缺 点：不适用于需要进行大量训练和危险的工作。 第三十四页，共七十九页。 FJA由美国训练与就业署开发。 FJA所依据的假设：每一项工作的功能都反映在它