战略选择—总体战略业务单位战略.pptVIP

（三）战略联盟 4.战略联盟的管控（2015新增内容） （1）订立协议。 ①严格界定联盟的目标。 ②周密设计联盟结构。 ③准确评估投入的资产。 ④规定违约责任和解散条款。 （2）建立合作信任的联盟关系。 第三十一页，共八十页。 5、简要说明密集型战略的定义及内涵，指出万成保险公司管理层团队所提方案（一）中开发综合性保险产品所属密集型战略中的那种细分战略类别。结合行业和万成的实际情况，简要分析支持万成保险采用这种战略的原因。 6、方案（二）提出推行电子商务，简要分析该方案在销售方面所支持的是密集型战略中的哪种细分战略类型并说明原因。 第三十二页，共八十页。 第二章 外部环境分析 第二节 业务单位战略（竞争战略） 一、成本领先战略 二、差异化战略 三、集中化战略 第三十三页，共八十页。 迈克尔-波特 Michael E. Porter 第三十四页，共八十页。 迈克尔·波特的三种竞争战略 竞争战略（波特）：采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的竞争地位，成功地对付五种竞争力量，从而为公司赢得超常的投资收益。 采用战略： 成本领先战略（overall cost leadership） 差异化战略 （differentiation） 集中化战略 （focus） 第三十五页，共八十页。 迈克尔·波特的三种竞争战略 差异化 成本领先 集中化 全部产业范围 细分市场 特定 第三十六页，共八十页。 一、成本领先战略 成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。 成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。能使公司更好地抵御五种竞争力量。 第三十七页，共八十页。 　格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。 案例：格兰仕的成本领先战略 第三十八页，共八十页。 1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30％)，达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。 案例：格兰仕的成本领先战略 第三十九页，共八十页。 格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到 1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。 案例：格兰仕的成本领先战略 第四十页，共八十页。 此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。（定价策略）除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。 案例：格兰仕的成本领先战略 第四十一页，共八十页。 理论基石：规模效益、经验效益 低 成 本 高 额 收 益 引 进 先 进 生 产 技 术 高市场占有率 成本领先战略的实施条件 第四十二页，共八十页。 （1）产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户； （2）产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实