放权授权之后如何做好建筑工程单位监督工作.docxVIP

放权授权之后如何做好建筑工程单位监督工作 李胜中国能建葛洲坝一公司水务环境分公司授权放权是企业坚持“刀刃向内”、自我改革的核心环节，是激发内在活力与管住管好国有资本的有机结合，最大程度调动和激发企业的积极性。国有企业建筑工程单位在授权放权之后如何做好监督，值得思考，国有企业纪委从如何授权放权、授权放权后如何监督着手，对实施原则、实施步骤、监督分工等方面进行探讨，确保授权放权“授得准、接得住、管得好”，为企业高质量发展提供坚强纪律保障。一、授权放权标准“活”，“量体裁衣”相结合授权放权要明确权责边界，按照“分级分类、弹性授权、动态调整、收放自如”的原则进行。对国有企业基层单位以合同金额分级，按管理能力分类，分级分类开展授权放权本身是一个持续推进、动态调整、逐步深化的过程。通过跟踪督导、定期评估，实现“量体裁衣”、量身定制，确保权力“授得准、接得住、管得好”。加大“接得住”项目的授权范围，减少“接不住”项目的放权力度，使基层单位在自主经营、自负盈亏、自担风险、自我发展、自我约束方面激发活力[1]。（一）评估部门权力和项目管理能力，解决“能不能授放”“接不接得住”的问题授权放权前要评估部门有哪些权利、核心权利有哪些、哪些可以授放、哪些不能，解决能不能授放的问题。授权放权前评估项目部管理能力，对基层单位人员在风险意识、风控水平、自律能力等方面要设置评估分值要素。分值高授权大的项目实现“充分授权”、分值低授权小的项目达到“部分授权”，分值小于均值目标不授权的项目完成“优化内部管理”[2]，个性化解决基层单位接不接得住问题。（二）沟通上级单位和所属单位，解决“层层捆绑”到“层层松绑”的需求做好对上沟通，明确上级单位“层层松绑”贯彻要求，获得上级单位支持、授权放权放心；完成对下沟通，按照“以需定立”原则，了解每个基层单位诉求。对项目经理授权放权呼声很高，管理规范、班子团结、有风险合规意识的，适当放权；对项目经理授权放权默不作声，经验不足、问题多发、害怕承担风险责任的，慎重放权或者不放权，针对性地授权放权，而非一概而论。（三）决策授权放权事项和监督方式，解决关键问题和关键环节的实施国有企业建筑工程单位职能部门要跟分管领导共同研究，决策确定授放事项、监督方式、决策流程，分批下发实施。授权放权事项清单分管领导必须参与服务指导、促进思考、拓宽思路、提升高度[3]。国有企业建筑工程单位领导班子要共同研究，发挥集体决策作用，确定授权部门，明确授权标准，同意授权范围，许可授放后的管理思路。（四）制度要根据授权放权及时修订和宣贯，解决“有据可循”“有章可依”的问题对于放权的部门，国有企业建筑工程单位决策后，要及时修改、主动宣贯制度，对操作性不强的还要“另起炉灶”。对于授权的项目，部门要跟项目签订委托书、责任书，确定“权责统一”“谁用权、谁负责”。在年终对放权用得巧、操心少、自律强、效益好的项目进行考核奖励，对授权定的准、管得好、评价高、作风强的部门进行考核奖励，不断深化授权放权的针对性和有效性。以此，授权放权按照“评估-沟通决策-制度”步骤实施，实现授权与监管相结合、放活与管好相统一[4]。二、授放权后监督“准”，“三道防线”相配合对基层单位放了权不等于随便用，有权就要有责，就要行使责任。对国有企业建筑工程单位职能部门授了权不等于不再管，授权就要监督，就要把好关口。授权放权后要按照“谁主管、谁负责，谁放权、谁监督”的原则进行监督。对“大监督”体系部门重点职能监督清单根据授权放权再梳理，突出国有企业建筑工程单位职能部门在业务管理领域内的监督主体责任。如果在授权放权运行过程当中，由于程序不合规、尽调不深入等造成了失误，授权者就要承担相应的责任。授权放权后必须开展立体化的监督，按照大监督体系“三道防线”的设置，树牢部门“抓业务必须抓监督”的意识，做到横向到边、纵向到底、联合有序、不留死角的大监督格局。（一）筑牢职能监督的“首道防线”，实现靠前监督按照“谁主管、谁负责、谁放权、谁监督”的原则，要求国有企业建筑工程单位职能部门在确定授权事项时“定得准”，才能确保项目授权事项“用得好”，开展职能监督时“做得实”。比如，市场投资部对国内市场开发过程中“提点子、卖牌子”等问题有监督职责，生产管理部对在建项目管理中非法转包、违法分包、以包代管、失去项目主权等问题有监督职责。职能监督必须充分发挥专业优势，强化贯彻落实上级重要决策部署,确保对本系统、本业务的监管，从业务系统开展纵向监督、靠前监督。（二）把好审计监督的“第二道防线”，实现精准监督坚持常规审计与专项审计相结合，重点关注授权放权的基层单位是否规范使用。审计监督通过评判经营的效益、制度的执行、揭示存在的风险等，发现薄弱环节，提出改进建议，促进管理加强、效益提高、产值增加。审计部门