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中和应泰管理顾问有限公司( 集团公司管理—建议 非经营部门也要做成本费用预算； 每个利润中心必须制定预算计划，该预算计划经过董事会论证、通过，说明奖惩方式，各利润中心即按预算计划实施和考核，并作为年终分配和奖惩的依据。上海业务如果确认现任总经理的管理能力不行，应尽快明确安晓军的管理者地位，并制订预算目标，建议上海的预算目标包括：1、亏损减少指标；2、成本费用降低指标；3、存货减少指标； 为完成利润预算，利润中心应制订相应的业务计划。比如成本计划，销售计划；非经营部门也要做业务计划，比如广告计划、培训计划等。 利润中心的控制： 每个利润中心管理者的责、权、利清晰，责任和权限应该一致。要明确希望利润中心做什么，给各个利润中心什么权力，如果责任目标完成或完不成会有什么后果。利润中心的目标要量化并有可执行性，并细化到各部门；各部门部门经理相应的责、权、利也要明确并量化；对预算完成的奖惩包括奖金和非物质奖励：如晋级、带薪休假、旅游或通报表扬等。 集团财务和上海财务分开；集团财务统一管理各公司财务部门，并对董事会负责；各公司财务部协助本公司总经理工作；同一地区的子公司可实行财务经理轮换制； 第三十一页，共六十五页。 中和应泰管理顾问有限公司( 集团公司管理—建议 集团财务要按月或季度做预算分析，财务情况如贷款情况、现金流量指标分析并报董事会； 公司经营过程中，如遇本职权范围内无法解决的问题，上报上一级解决，对下级的上报，上级需要在规定时间内有明确答复，否则，可上报再上一级或直接上报总经理，对各级负责人的答复时间也应该有限制； 完善各种管理制度；所有集团对下属公司的管理制度和办法，要经过董事会通过后执行； 投资业务的控制：资本支出预算应由工程、财务、采购人员共同参加，报请董事会批准；采购人和付款人应分开，付款人按预算和相应的合同支付款项；超预算部分应有说明并报集团财务和总经理批准，超预算金额在 以上的，应向董事会做出解释，并取得董事会的批准。 年终根据经营情况各单位做决算报告和预分配方案；财务核定各单位的决算报告，并根据决算情况总体决算报告；上述报告报董事会审议通过。 第三十二页，共六十五页。 中和应泰管理顾问有限公司( 集团公司管理—风险控制 由于集团的注册资本没有全部到位，为减少整个公司的风险，建议严格控制集团的贷款额度（目前贷款为7300万元），各公司在注册资金到位的情况下，自行解决贷款问题，以使集团不至于因不能及时偿债，出现债权人要求股东补足注册资金并冻结子公司股权，产生全公司连带危机。 公司重大问题的决策必须经过董事会的审议通过才可执行，特别是合同的签署； 财务部门的对外支付要依据合同执行； 公司重大投资项目应由做可行性研究，并需要有财务部门参加； 公司签署重要合同应有法律顾问参与。 第三十三页，共六十五页。 中和应泰管理顾问有限公司( 集团公司管理—财务管理-现状 目前集团财务的作用主要是监管，对财产情况的监管，这种监管目的造成了公司部门间的矛盾，而缺少决策的建议和辅助决策的功能；财务状况对全体股东不足够透明：资产的购买，费用的支出等决策的不透明导致总体支出的不透明；财务数据不一致；缺少必要的财务分析。 集团公司对包括北京中汽通和与奥德行在内的各公司财务管理方式仅限于： 制定统一财务制度，但是没有很好执行。 要求各子公司每天上报资金表；每周上报一个周报，包括：销售数量，库存数量，周资金汇总表，许可证使用情况表；每月上报一个月报，包括销售、库存、周资金汇总表，许可证使用情况表、资产负债表和费用表。 对于集团公司的要求，达世行抵触比较强烈。 中汽实业下属六家子公司（见第5页，产权现状）。目前，除北京达世行有独立的财务部门外，其它5家位于上海的子公司的财务工作均由集团公司的财务人员完成，即集团公司与这5家附属子公司虽是六块牌子、六套帐，但实际上都是由集团公司财务人员完成。 集团公司总部财务人员现在共有7人，实际上他们只是负责上海地区公司的帐务处理，对其它公司的财务部门没有行使管理作用。 第三十四页，共六十五页。 中和应泰管理顾问有限公司( 集团公司管理—财务管理-分析 集团各公司2000年和2001年（预算）财务情况分析 各单位的利润表： (单位：万元) 上海实业2000 北京通和2000 达世行2000 达世行2001 北京通和2001 奥德行2001 6686 8682 33396 销售收入 563 553 1377 1380 510 销售毛利 932 492.5 237.1 398.3 经营费用 260.7 133.1 22