KPI指标体系探析final.pptVIP

* 财务类指标： 收入：1.界定时间清楚：1月1日前收入指合同收入还是现金收入？ 2.如何切割收入：理发店办卡还未消费，如何算提成？ 费用：使用预算控制费用超出，注意某些一次性消费，长时间见效的费用，应考虑费用的使用周期 成本：价差和量差区别，对使用者考察量差，可以和历史数据比较。价差不能和历史比较，对购买者考核价差。 价差的比较方式：大宗物料：有价格透明、是市场价格的接受者，则可以和市场均价比较。 零散物料：量大、作为价格制定者，可以和历史数据比较，量小作为价格的接受者，和市场均价比较 非财务指标： 单位要统一，不同单位要折合成同一单位 统计口径要一致（按需求定计划还是按生产目标定计划？员工流失率如何计算分母） 操作成本不能太高：参数少（少用率类指标），只管异常不管正常 * 不讨价划价的情况：1. 指标过低 2. 和利益无关 3. 制定方过于强势，对方被迫接受 4. 过高，对能完成指标丧失信心 * 1、目标必须和资源配置成正比。若不成正比需进行调整：a平衡目标高低（卖购物卡案例：按人头算而不能按部门算） b平衡资源的分配-------工作量和目标要成正比：2、平衡工作量之间的关系：可以通过平衡奖金、平衡目标实现（忙时奖金高、扣得多，但发的更多；或者忙时目标定得低一些，闲时定得高一些）； 3、要平衡不同部门目标之间的关系（销售量与产能的平衡，品质与生产的关系）； 4、目标冲突的化解（麦当劳汉堡要求30分钟之内卖掉，要求5分钟之内给客户包装完成，造成多做多扔，还有一个指标考核成本）保证目标不能有冲突，保证目标方向是一致的，不能同时考核多和少，否则要做出取舍（淡旺季分别考核机场正点率和客户率，销售部希望库存多，生产计划部希望库存少，可以分淡旺季考核）、或者交叉考核（贷款部门和风险管控部门都考核贷款量和风险） * 1、先定指标的问题：不能拍脑袋确定目标值，由高改到低容易，由低改到高难，可以使用标杆学习的方法，按最佳实践经验来。 先积累数据：要悄悄的积累数据，获取真实数据（知道目标后就会产生针对性的动作） 2、原点法：基于历史数据，不能“一刀切”，要做预测、做回归分析；突破法：根据预测数据—依照参照系（预测涨幅3%~5%）进行调整 * 责任 责任大： 负责结果性指标； 责任小： 负责过程性指标 成熟度 下级成熟度高： 可授权，承担结果性指标； 下级成熟度低： 难以授权，承担过程性指标 管理风格 分权型管理： 下级承担结果性指标； 集权型管理： 下级承担过程性指标 h 指标的责任人 第五十九页，共六十七页。 CONTENTS 目录 a.考核表的主要组成因素 b.指标组合方式 4 绩效考核表的签订 c.常见问题讨论 第六十页，共六十七页。 1 叠加型组合；A+B+C 2 缺一不可组合；A*B*C 3 混合型组合；(A+B)*C 4 特殊类型：（A+B)*C-D 1. 常见的指标组合方式 第六十一页，共六十七页。 2. 主基二元法 将工作分成两部分； 用考核指标促进工作； 工作评价指标的管理 第六十二页，共六十七页。 CONTENTS 目录 a.考核表的主要组成因素 b.指标组合方式 4 绩效考核表的签订 c.常见问题讨论 第六十三页，共六十七页。 某公司推行绩效管理，用什么指标评价人力资源部绩效管理推进的如何? 某部门经理，正在为推进绩效管理发愁，因为，手下两个员工A和B,A的工作能力都强于B，所以，好多难做的工作，都安排A去做，但是，由于工作难度不同，难做的工作容易被扣分，而简单的工作不容易被扣分，该如何考核评价呢？ 由于集团公司推进各种管理改善活动，好多员工，都担任了好多兼职的工作，兼职的工作是否要考核，如何考核？ A是某部门的绩效管理员，现在，A协助领导给部门内的员工分配任务，领导工作比较忙，让A代替领导给员工分配任务，A感觉很为难，A想让部门内的员工自己制订任务，如果这样做，您认为会有什么样的问题？ 指标制定的讨论 第六十四页，共六十七页。 某职能部门领导，正在为员工的考核发愁，部门里面有一个岗位，有2个员工作这个岗位，一个是新招聘来的学生，一个是干了4年这个岗位的老员工了，新来的学生，能力经验不足，所以很多事都要老员工带着他做，那么，这两个人做类似的工作，到底是按照同样的标准考核这二个员工，还是按照不同的标准考核? 某公司的职能部门，推行按照任务考核的方式，对基层员工进行绩效管理，可是，公司的临时任务非常多，事先定好的任务，到最后都会变化，如果是您，将如何处理？ 一个部门，有一个正主任，两个副主任，两个副主任分别给手下员工的任务打分，但是，一个打分偏低，一个打分偏高，遇到这个问题，您该如何处理？ 指标制定的讨论 第六十五页，共六十七页。 谢谢聆听 第六十六页，共