南开大学人力资源管理课件章组织开发与学习.pptVIP

（共同化） 共感知识 （表出化） 概念知识 （内在化） 操作知识 （联结化） 系统知识 暗默知识 形式知识 到 暗默知识 形式知识 从 组织的知识变换的4种模式 第二十一页，共二十九页。 Human Resource Management Human Resource Management Human Resource Management Human Resource Management Human Resource Management Human Resource Management Human Resource Management Human Resource Management Human Resource Management Human Resource Management Human Resource Management 组织开发和组织学习的内涵 1 组织开发与组织学习兴起的背景 2 组织学习的真谛组织学习的真谛 3 组织学习的“智障” 4 圣吉的五项修炼模型 5 野中的知识创造模型 6 本讲主要内容 第一页，共二十九页。 第12讲 组织学习与学习型组织 第二页，共二十九页。 组织开发的内涵界定 定义：在组织中有计划进行的自上而下的改革活动。 目的：增进组织的健康发展、开发组织的潜力、提高组织的效能，从而使组织适应不断变化的环境。 对象：工作群体、群体间的关系和整个组织系统。 层次类型：系统范围或组织水平上的开发和个体或群体水平上的开发。 组织水平上的开发：除了提出完善和增进职能式或产品式组织以外，还要提出新的组织设计原则。 个体或群体水平上的组织开发：着重于增强人员素质，提高群体效能，进而推动各项组织改革。 第三页，共二十九页。 组织学习的内涵界定 将组织这个整体作为学习的主体来看待。组织没有“大脑”，它却有记忆和认知系统，通过这些功能，组织可以形成并保持特定的行为模式、思维准则、文化以及价值观等。 如何判断组织在学习 （1）能不断地获取知识，在组织内部传递知识并不断地创造新知识； （2）能不断增强组织自身能力； （3）能带来行为和绩效的改善。 第四页，共二十九页。 组织开发与组织学习兴起的背景 一些重要的变化 工业化社会VS后工业化社会 资源禀赋VS/知识经济、 规模收益递减VS规模收益递增、 精确产业定位VS组织学习能力（反思与创新） 二十一世纪的成功关键:人的创造力(做个链接) 组织学习-构筑企业独有的竞争优势 第五页，共二十九页。 案例：某星期六下午，荷兰皇家银行的电话中心有位顾客打电话来询问比索汇率。接线生回答了顾客的提问后接着问是否需要进一步计算兑换结果。顾客欣然同意。接线生注意到这位顾客将比索兑换成美元后金额高达几百万，于是她又问：“您是想存上这笔钱，还是兑换成现金呢？”顾客回答：“实际上，我想拿这笔钱进行投资。”于是接线生立刻查询了提供咨询的名单，安排了合适的人与这位顾客进行联系。在星期一早晨，就已经有两三个人着手为银行和这位顾客创造利润了。 公司的价值和竞争力是由那些掌握 并且应用知识的员工所创造的 第六页，共二十九页。 组织学习与学习型组织 圣吉：学习型组织是这样一个组织，在其中，大家不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。 加尔文：善于获取、创造、转移知识、并以新知识、新见解为指导，勇于修整自己行为的组织。 罗宾斯:不断开发与变革能力的组织。 加文:能熟练地创造、获取和传递知识，并以新知识、新见解为指导，勇于修正自己行为的组织。 我们：能够持续进化的组织（遗传和变异） 第七页，共二十九页。 学习型组织的真谛 学习型 组　织 快乐 工作 创新 Text in here 学习力 第八页，共二十九页。 组织的学习智障 学习智障 局限思考 归罪于外 专注于个别事件 缺乏主动积极的整体思考 温水煮青蛙效应 从经验学习的错觉 集体性的管理迷思 ······ 第九页，共二十九页。 圣吉的学习型组织五项修炼模型 彼得·圣吉其人其事 圣吉（Peter Senge），1947年出生于芝加哥，后进入斯坦福大学学习并于1970年获航空及工程学士学位，之后进入麻省理工学院斯隆管理学院攻读博士学位，师从佛睿恩特（Jay Forrester）教授，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念；1978年获得博士学位后，圣吉留在斯隆，继续致力于将系统动力学习与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，从而发展出“学习型组织”理论 代表作《第五项修炼－－学习型组织的艺术与实务》于1990年在美国出版，该书于1992年荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖并被《哈佛商业评论》评选为