优秀人才培养计划.docx

PAGE PAGE 10 ****分公司优秀人才培养计划方案 总则 目的 为了建立和完善分公司的人才培养机制，通过制定有效的 人才培养与开发计划，挖掘、开发、培养分公司的后备人才队 伍，形成科学、合理的人才梯队，为企业的可持续发展提供智 力资本支持，结合公司人力资源部人才培养要求，****分公司 决定实施优秀人才培养计划（以下简称“优才计划”） 指导思想 通过实施“优才计划”引导青年员工树立正确的职业发展 观、培养良好的职业道德、强化青年职业技能素质，为青年员 工提供成才方法、搭建成才平台、畅通成才渠道、优化成才环 境，推动青年朝着成才的目标加速前进，不断促进青年员工成 长成才，增强企业发展核心竞争力。 培养目标 分公司人才培养的目标是培养一批专家型的技术人才和综合型的管理人才,成为分公司青年员工中的骨干，为分公司班组 长及中层管理人员选拔提供人才储备。 组织机构： 成立优才计划实施小组 组长：分公司经理 成员：各部室部长、各基层单位主任、综合办考核员、劳 资员 办公室设在分公司综合办，负责“优才计划”的组织实施、 跟踪考核和经验总结等工作，并负责为每名培养对象建立人才 培养档案，跟踪记录人才成长的历程。 主要内容 本方案由以下几个方面组成：人才培养体系的构成、人才 培养与发展方式、人才培养的考核与评价。 人才培养体系的构成 分公司优秀人才培养体系由“雏鹰启航”和“精鹰成长” 两部分构成。 “雏鹰启航”培养的对象是所有新入职或新转岗的青年 员工，在其转正后通过设立启航导师，引领青年员工迅速适应岗位环境，学习相关岗位业务知识，掌握本岗位工作要领，使其适应岗位工作要求，胜任岗位角色，培养时间为2-3年。 “精鹰成长”培养的对象由各单位、各部室主任或部长 推荐确定，分公司优才计划实施小组审定，面向有3年以上工作 经验，有上进心、乐于学习、积极进取，具有一定培养潜质的员工。通过设立成长目标，制定成长计划，参与成长项目在成长导师的帮助下，努力成为本单位、本部门的技术、业务精英 及综合型管理人才。 人才培养与发展方式 人才的成长需要员工和企业共同努力，所有培养对象都应树立强烈的自我修炼、自我提升意识，分公司将着力通过 OJT 培训和量身订制成长菜单两种模式搭建人才成长的平台。 OJT 培训 附注：OJT 培训（On the Job Training)职业培训也叫在岗培训，简称 OJT。这种方法是指上司或老员工通过日常业务和工作，对下属或新员工进行有计划的指导，指导的内容包括员工在工作中所需要的知识、技能、态度等。实施步骤是通过计划 （Plan）→实施(Do)→检查(Check)→优化(Action)，即 PDCA 管理循环来完成的。 所有培养对象均需参加 OJT 培训。3.1.1明确 OJT 导师及职责 各部部长和各基层单位主任为本部门、本单位人才培养对 象的责任导师。负责对每名培养对象进行能力与绩效评估，并 据此帮助培养对象设定提升目标，给予实施指导，与培养对象 进行定期约谈沟通，对提升目标最终完成情况给予准确评价。 若为培养对象签定导师带徒的合同，师傅为徒弟的直接导师， 负责对徒弟直接进行思想和技术的传、帮、带。 OJT 培训工作流程 能力与 能力与 绩效评估 效果评价 与优化 拟定 成长目标 成果总结验收 制定和 指导计划 成果总结验收 制定和 指导计划实施 OJT 培训工作实施 为了使 OJT 培训工作能够有效实施，分公司制定了《OJT 培训工作计划书》对上述五项工作流程进行了表述和要求。请责任导师和参与员工认真填写和执行。 量身订制成长菜单 为使人才培养工作更具针对性和可操作性，分公司将根据 不同培养对象的发展需求提供成长渠道，重点采用以下几种方 式： 3.2.1项目参与 分公司将不定期设立成长项目，并根据需要成立项目工作 室，成长项目中有全体培养对象必须参加的项目，也有为部分 精鹰成长培养对象订制的项目，另外培养对象也可以根据自身 特长自己主动设计成长项目，经优才计划小组审定实施。3.2.2职责扩大 为了让“精鹰成长”的培养对象能够得到有效的锻炼，特 别是针对培养综合性管理人才的培养需要，各部室和基层单位 的负责人可以根据培养对象的能力和表现，结合部室和基层单 位的实际情况安排培养对象负责或承担现岗位职责以外的一些 工作任务。 3.2.3轮岗实践 分公司在不影响正常工作实施的情况下将为“精鹰成长” 的培养对象提供短期的轮岗实践机会，在轮岗期间将由实践岗 位所在部门的负责人担任其成长导师，为培养对象提供学习指 导。 人才培养的考核与评价 综合考评 为及时、全面、有效地了解培养对象的表现，对培养对象 采取季度考核、项目考核和年终总评的方式。 分公司优才计划实施小组将对每名培养对象 OJT 培训的实施情况进行季度跟踪考核