执行力分析分析和总结.docx

执行力分析 执行力（E）=速度（S）+准度（A）+精度(P)； 上行下效，就是执行力文化的主要内涵； 根据调查分析结果对企业现状分类进行量化分析 5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非=破坏性的做； 10％的人正在等待着什么=不想做； 20％的人正在为增加库存而工作=“蛮做”、“盲做”、“糊做”； 10%的人由于没有对公司做出贡献=在做，而是负效劳动； 40％的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，而不会正确有效地做； 只有 15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好，做事不到位。 个人执行力：整体上表现组织成员为“执行并完成任务”的能力。 要求 战略分解力标准设定力时间规划力岗位行动力过程控制力结果评估力层级 要求 战略分解力标准设定力时间规划力岗位行动力过程控制力结果评估力 层级 高级管理 √ √ √ √ √ √ 中层管理 √ √ √ √ √ 基层管理 普通员工 √ √ √ √ √ √ √ 组织执行力：整体上体现为组织执行并实现组织既定战略目标的能力。组织执行力构成三要素：流程、技能和意愿。 ◇流程是指组织运作流程，包括管理流程和业务流程 ； ◇技能主要是组织成员的职业执行技能； ◇意愿是指组织员工工作的主动性和热情。对组织执行力的基本认识： 第一：组织执行力不等于组织内个人执行力的累加，它可能小于或大于个人执行力的累加。 第二：流程、技能和意愿是组织的执行力铁三角，各边边长越大，三角形面积 越大，组织的执行力就越强；相反，如果三角形的一边长变短，面积也变小，其他两边即使很长也产生不了效用，整体执行力也就下降。 影响组织执行力的个人因素： 一是能力弱。缺乏相应的知识和技能。 二是动机（意愿）不强。具体包括：低；懒；散；满；难；浮躁；张扬；随波逐流…… 组织因素： 体制因素 因素现象 导致结果 1 组织结构体制 组织臃肿，职责不清，相互扯皮； (权力的划分) 责任单位、责任人不明确； 不合理 权力部门化、部门利益化。 2 决策体制 决策目标空洞，不具有操作性，或者不确定 不科学 盲人骑瞎马，夜半临深池”,“南辕北辙”；认识：战略规划（计谋）与执行有着完全不同的逻辑起点； 3 信息体制 信息沟通渠道不畅通，信息失真 不健全 下行沟通不畅责任在高层； 上行沟通不畅责任在于“逐级反映”的沟通体制。 4 培训体制 培训跟不上、不重视。 不完善 培训的投入越大，组织收益越大； 培训的四大步骤：讲解、示范、演练、巩固，我们只停留在 第一步； 制度因素： 制度因素 因素现象 导致结果 1 标准不统一 员工困惑，不知执行哪个标准； 导致奖惩制度虚设； 滥竽充数、蒙混过关。 2 奖惩不分明 制度本身不合理； 制度缺少针对性和可行性； 不能率先垂范； 没有常抓不懈。 管理因素： 制度因素 1 2 3 因素现象 组织和人员不到位 轻重不分、主次不分 对 20/80 原则不重视； 团队不合作 导致结果 人、财、物、机构、制度章程等执行资源缺乏； 没有合适人； 员工的“隐性不作为”。没有条理。 一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”。 上下不能同欲，没有 “令素行者，与众相得也 ” 。 领导因素： 制度因素 因素现象 导致结果 1 指令不明确 指令不明确是高层的责任；造成原则性与创造 性的不统一 2 跟踪不到位、反馈不及时 不能“只要结果，不看过程”。 “信任固然好，监控更重要”。 3 领导风格 一个机构是一个人被拉长的身影 大事与小事并没有什么明确的界限 4 领导团队建设 多头领导必然多头指挥、多重标准；一个再完 美的策略也会死在没有执行力的管理者手中。 组织文化建设因素 制度因素 1 2 3 因素现象 导致结果 组织文化（执行文化）建设不务实 是指围绕着执行力而形成的独特思想价值观， 独特的执行方法与执行程序没有完成 职业操守不忠、职业道德建设滞后 组织文化建设不能体现职业道德内涵； 员工普遍缺少主人翁意识和姿态； 职业守则和职业规范不合时宜、缺少针对性和可操作性。 职业道德建设缺少激励机制支撑。 提升组织执行力的途径 路径 路径要素 作业策略 1 树立明确目标，确定执行方向。 让执行者参与目标制定； 建立科学决策体系（有关专家、目标相对 人、高中低层代表）。 2 打造高效团队。 同心同德 ；互帮互助； 倡导并形成奉献 精神；增加团队自豪感；提升员工意愿。 3 强化员工培训。 建立自己的培训体系；完善培训过程；加强执行力培训；持续化的技能培训；建立 培训的激励机制。 4 完善领导风格，提升管理者执行力素质角色转变： 必须具备相当的执行力； 一手抓策略，一手抓执行； 重视培养下属的执行力； 营造执行力文化。 5 培育组织执行文化 提升执行在组织管理中的地位，树立执行 决定成败、细节决定成败的意识； 6 完善并严格执