现代管理学组织.pptxVIP

第六章;没有统一指挥，就没有统一的组织；没有分权与授权，就没有活力与效率。;组织职能是管理活动的根本职能，其它活动的保证和依托。包括： 设计组织机构和结构 设计岗位，人员配备 建立组织制度 监督组织运行 实施组织变革和人力资源开发;要点;第一节 组织设计;治众如治寡，分数是也。 ——《孙子兵法·势篇》;二、组织结构的设计;部门职能说明书包括：部门名称、上下属关系、协作部门、部门本职、部门宗旨、主要职能、主要责任、部门权力、岗位设置等;岗位职责说明书包括：岗位名称、上下级关系、岗位本职、主要工作、直接责任、岗位权力、岗位素质要求等;采购工程师 岗位说明书;（二）管理幅度、层次与组织结构的基本形态;;扁平组织结构图;;其缺点是：;锥型结构：;;;上级往往过多地参与下级的工作，不利于调动下级积极性。 管理层次多，管理费用多。 最高层与最低层的距离长，信息传递慢，容易失真。;影响管理幅度的因素;（三）副职的设置;副职的三种基本角色设置;作为领导班子的副职;大型企业在整个企业管理层次上，设置作为领导班子成员的副职时，有以下几点需要特别关注： 使副职明确作为决策者的角色，要敢于表达不同意见，切实承担起决策责任。 领导班子成员不宜过多，合适的规模为6人～9人以下。 应选择具有交流能力的人做副职。 班子会应有良好的运行规则，保证决策的顺利进行。包括定期的会议、明确的议题、详细的会议记录等。 应考虑不同的专业背景、工作经验和性格的合理搭配。 对于中小企业而言，管理效率是第一位的，在任何管理层次上都没有必要设置作为领导班子成员的副职。;案例：中国式的领导班子;作为储君的副职;作为储君的副职;作为储君的副职;很多时候，特别是副职被大量设置的时候(如设置几十个副总裁)，副职设置是从“级别”的角度考虑的，意味着相应的工资、福利待遇等。 在企业中，正职的岗位只能有一个，但副职理论上可以有无穷多个。 一个重要的岗位可以安排副职(公司内重要部门的负责人是副总裁)，一个资深的人员可以给一个副职(做了很长时间的部门经理是副总裁)。极端的例子出现???证券经纪公司中，任何一个交易员如果业绩达到一定的水平，都可以获得副总裁的职位。;作为级别的副职;副职的设置;副职的设置;（四）组织设计的原则;三、组织结构的常见形式;直线制组织结构;特点：企业的一切管理工作均由企业的经理直接指挥和管理，不设专门的职能机构。 优点：管理机构简单；管理费用低；命令统一；决策迅速；责权明确 缺陷：领导要求高;总经理;特点：采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者；在组织内部设立职能部门，各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示；各级负责人除服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥。 优点：分工细；弥补行政领导的不足 缺陷：多头领导，削弱统一指挥;总经理;特点：以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、思考和协助。 优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业务管理的作用。 缺陷:直线与参谋间的矛盾 不利于培养全面的管理人才 由于分工过细，规章多，因而反应较慢;总经理;特点：在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理(独立核算、自负盈亏的利润中心)；总公司只保留预算、重要人事、方针战略等重大权力。 优点:统一管理；多种经营；专业化分工；有助于培养高层管理人员 缺陷:人员要求高；机构设置重叠，管理费用增加； 各事业部重视眼前利益，本位主义严重，调度和反应不够灵活;矩阵制组织结构;矩阵制是为了适应在一个组织内同时有几个项目需要完成，每一个项目又需要具有不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊需求而形成的。 优点：有利于加强各部门间的配合和信息交流；便于集中各种专门的知识和技能；可避免各部门的重复劳动，加强组织的整体性；增加了组织的机动性和灵活性。 缺点：由于各成员隶属于不同的部门，项目负责人对他们缺乏应有的约束和激励措施；由于项目负责人和原部门负责人对于参加项目的人员都有指挥权，容易造成矛盾。;☆项目组;☆委员会;组织设计选择归纳 ;第二节 权力的分配;权力的类型;权力的类型;二、授权;案例：丽思.卡尔顿酒店的授权;三、集权与分权;组织中的集权倾向;评价分权的主要标志;组织的规模 职责或决策的重要性 下级管理人员的素质 控制技术的发展程度 外部环境的影响 ;制度分权：根据个管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责与权限（制度分权）。 授权：将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。;第二节 人员配备;一、人员配备的任务;二、人员配备的工作内容;三、人员配备的原则;四、管理人员的选聘;2、管理人员