怎样提高股份公司总部工作效率培训.pptVIP

2003年11月 本报告是在对股份公司职能部门以及东疆事业部访谈的基础上整理、归纳而得 * 第一页，共二十二页。 本报告试图从以下几方面反映意见和建议 一、与公司发展战略的匹配 二、股份公司总部职能部门 三、个人角色 四、制度与流程 五、其他方面 说明：反馈意见 建议 公司的职能经历了生产 ········ 事业部设立后，一些公司的基础管理、 ……… * 第二页，共二十二页。 一、与公司发展战略的匹配 1、公司的发展定位 股份公司经过五年的发展 从单一的水泥生产向水泥、商品混凝土等产业链的发展 水泥产能规模已经从45万吨发展到700多万吨；商品混凝土生产能力超过百万方； 生产、销售区域从乌鲁木齐—昌吉地区扩大到全疆南、北、东疆范围，进而向全国挺进，进入经济发达的华东、华南沿海地区 ……… 公司的职能经历了生产经营型、经营管理型阶段，并向战略职能型发展 公司的组织结构从公司、分（子）公司的集权式模式过渡到事业部模式的分权式管理 公司的组织结构、职能与公司的发展战略匹配 * 第三页，共二十二页。 2、管理体制 事业部设立后，其内部基础管理、现场管理大有起色，表明模式可行、有效； 股份公司应从战略发展的角度，进行资产控股管理和发展方向控制，把战略管理职责（股份公司）与运营管理职责（各事业部）分开； 股份公司严格控制管理的关键部位，抓住核心，下放细节，给事业部一定的管理权限，充分发挥事业部的职能，同时加强审计职能； 股份公司应不定期组织各事业部交流运营管理经验，相互借鉴，取长补短； 目前事业部架构基本适应公司运作，但存在沟通协调问题。 事业部管理模式符合公司目前发展的需求 在事业部制架构下，总部是投资与战略决策中心，拥有对公司经营重大事项的决策权，具体表现在“用人权”和“财权上”。各事业部则在总部总体战略与投资框架内享有充分与明确的自主权，是受总部控制的利润中心，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算。 * 第四页，共二十二页。 3、总部的管理层次 股份公司与天山公司某些部门组织上的合并，形成总部部门对待各事业部业务上的“厚此薄彼”现象，互相牵扯多； 总部对东疆事业部管理过细，没能发挥事业部运营管理的空间、失去主动性； 销售总公司与东疆事业部的关系──双方协调难度大； 在具体操作上，总部－事业部－分子公司的“责、权、利”出现交叉、混淆和缺失； 对职能部门授权不到位，一是降低部门的效率和权威，二是增加高层管理的负担和精力； 高层、中层信息不对称、不共享，缺乏正确执行流程，形成管理上的“错位”（如人员调动）； 股份公司职能部门的归属问题不很明确，职能分工、服务对象不明确，无序的越权指挥和越级汇报不利于提高工作效率； 股份公司对事业部的管理应该有一个统一的管理模式，大的战略、策略应把握住。 * 第五页，共二十二页。 总部的管理层与职能部门的关系，应当实行 “一个上级” 的原则，每位领导对职权范围内的部门管理，职能部门对自己的主管领导负责；避免“上对下”的越级、超权管理、“下对上”的越级汇报 总部的管理层应该“用一个声音”对各事业部的管理 职能部门定位合适，但人手不足，职能发挥有限； 管理模式有待探讨，事业部制是扁平式放权管理，即总部授权事业部管理，则应压缩总部职能部门设置；公司实行总部集权式管理，是通过授权职能部门进行管理。因此部门的职能发挥取决于管理模式的定位； 高层、职能部门目前对事业部管理存在不平衡：对东疆事业部特别是天山公司管得细、管得多，对其他事业部相对弱些；被管理者和管理者都有意见； 高管层之间应加强沟通，认识基本达成一致，决策要统一。 * 第六页，共二十二页。 4、总部的职能部门设置 从机构精简、人员精干的角度，认为将服务型职能部门合并 从公司战略发展的角度，应加强技术型职能部门的力量，并根据公司的发展需要，增设新的部门 解决部分职能部门的定位与职能相互矛盾的问题，如审计部 公司应理顺销售总公司与东疆事业部的关系，有些应由总部下达的指令却由事业部转达，关系不畅，职能转移； 总部职能部门设置不能限制，不能单从精简、降低成本考虑，因公司发展或增或减；有些部门应单设，有些部门可以合并，有些部门人员要加强； 应增设一个市场信息收集、宏观管理市场区域、调控事业部营销导向的部门； 股份公司应该有自己的试验、研究中心，避免下属各事业部重复做同一个产品的试验、检验，降低不必要的费用。 * 第七页，共二十二页。 二、总部职能部门 1、职能设置与职能发挥 技术中心人员不足，工作量大，忙于应付，被动式工作,没有精力考虑深层次问题。在项目管理上，技术中心、分中心和项目组职责不清。分中心的部分