对于平衡计分卡的一些看法与评价.docx

《对于平衡计分卡的一些看法与评价》 班别： 财务 091 姓名： 李丽新 学号： 200900706029 对于平衡计分卡的一些看法与评价 一、什么是平衡计分卡 平衡记分法 bsc（balanced scorecard）,即平衡计分卡方法，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核. 平衡计分卡是 1992 年由哈佛大学商学院教授罗伯特·s·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·p·诺顿设计的,是一种全方位的、包括财务指标和非财务指标相结合的策略性评价指标体系，平衡计分法最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。 自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。根据 gartner group 的调查表明，到 2000 年为止，在《财富》杂志公布的世界前 1000 位公司中有 40%的公司采用了平衡计分卡系统。 平衡计分卡的指标体系为： 财务：净资产收益率/总资产周转率/资本增殖率 顾客：顾客满意率/合同准时率/优质项目率/投诉降低率 内部经营过程：技术/生产效率/设备利用率/学习与创新（产品与服务的创新与员工能力提高）/员工满意度/员工保持率/创新数目/合理化建议数 综合评价：将每一个指标的实际值与目标值相比较，得到个体指数，加权平均后， 算出综合指数。 二、平衡计分卡成功运用实例解析 二、平衡计分卡成功运用实例解析 平衡计分法不是一块适合于所有企业或整个行业的模板。不同的市场地位、 产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡计分法。各单位应当设计出各有特点的平衡计分法，以便使之与自己的使命、战略、技术和文化相符。实际上，检验平衡计分法是否成功的关键，在于其透明度：一个观察者通过 15-20 个平衡计分指标，应该能够看清该单位的竞争战略。这里我们用一个合资食品公司的平衡计分 卡例子来说明。 案例背景 这是一家跨国食品公司，在中国生产和销售自己的国际品牌产品，在过去四年里取得了飞速增长。他们的产品定位是高端市场、高价格、高质量。通过努力，公司在第三年实现了持平，第四年开始赢利。 公司在平衡计分卡项目刚启动的时候面临的挑战非常大，不仅有来自其他跨国食品公司日益加剧的竞争，中国本地的竞争对手生产和他们相类似的产品，质量也不错，而且价格低很多。很显然如果公司再不制订一个有效的策略来应对竞争，公司现有产品的增长将会放慢。 一方面，高级管理层意识到销售自己的核心产品对公司保持成功很重要，公司需要降低报价以保持市场竞争力，同时需要降低运作成本以保证利润率。另一方面，管理层也清醒地知道打价格战并不能使公司取得长期成功，关键是要有新产品，通过本地队伍的创新或把海外的技术转化为本地所用，生产出竞争对手不能提供的产品。 至此，管理层心中已经有了一个比较清晰的战略： 公司需要实现优异运作以降低运营成本，从而能够是现有产品的价格具备市场竞争力; 需要实施产品领先战略，继续开发满足顾客需求的新产品。以下所列的是公司平衡计分卡，只有 15 个平衡计分指标： 财务角度 由于新产品开发是公司的关键战略要素，因此高级管理层没有把总营业额作为一个关键的平衡计分指标，而是特别指定了现有产品和新产品的营收比例作为一个财务指标，同时还包括了每一类产品的预期营业额和增长目标。 将考评指标和人均创收相关联，不仅指出了公司员工的成本意识和效率意识的重要性，而且把员工的精力集中放在了那些能够为公司带来价值的活动上，比如新产品开发和销售活动。新产品的价格可以适当定高，为公司带来更高收入，这样人均创收值也相应提高。 高级管理层设定了一个适度的利润目标以便他们可以把资金用于那些能够引领公司走向长期成功的活动上。他们意识到过去几年他们赢利心切，设定的 利润目标过高，从而忽略了对研发和市场调研活动的投入。结果导致由于市场信息不充分和研发力量不够，延长了产品开发周期。 客户角度 高级管理层意识到要维持现有产品的市场份额，他们需要提高客户满意度以留住老客户。他们对 20/80 原则理解得很透彻。因此，从客户角度来看， 客户保持率和满意度就是两个重要的战略目标。管理层先设定了考评指标，然后又就产品/服务品质、客户关系和公司品牌/形象几个方面制定了几个行动方案以实现目标。 由于公司的战略是产品领先，因此新产品的市场份额是公司的一个重要战略目标。 内部流程角度 公司为每一项产品都设定了开发周期。新产品进入市场的时间仍然是公司战略的一个关键因素。 其余三个指标可以帮助公司降低成本和提高客户满意度，同时也揭示了他们和财务以及客户两个角度的考评指标之间的因果关系。 学习/成长角度 这个角度的重点是那些能够