OKR目标管理培训课程.pptxVIP

LOGOObjectives and Key ResultsOKR工作管理法培训课程汇报人：部门：xxxxxxx有限公司前言Perface数年前，谷歌的现任CEO桑道尔.皮查伊定下未来三年谷歌浏览器用户达到一亿的宏伟目标。在那个IE浏览器横行的时代，这样的目标显得与现实格格不入。而后来的结果是，三年后，谷歌不仅实现了一个看似不可能的目标，而且超额完成了任务。与之类似的故事在高速成长的科技公司中屡见不鲜。科技公司面临的是充满不确定因素的环境，在这样的环境下，公司战略和目标的敏捷性是至关重要的，而使目标与认知同步，适应这样的大环境，对每个组织来讲都是前所未有的考验。OKR或许不是解决组织所有问题的灵丹妙药，但每家科技公司都不妨一试。213CONTENTSOKR基本概念目录OKR落地实施注意事项OKR基本概念1OKR的起源和定位OKR的基本结构OKR的设定什么样的企业适合OKROKR的起源和定位OKR（Objectives and Key Results），即目标与关键成果法OKR全称为“Objectives and Key Results ”,即“目标与关键结果管理法”，是“目标管理和自我控制”的一种实践体系，能够帮助组织完整，有效地思考，沟通，执行和迭代战略。OKR的起源可追溯到1954年，现代管理学之父彼得德鲁克注意到知识工作者在现代组织中扮演着越来越重要的角色，于是在其著作《管理的实践》中，首次提出了“目标管理与自我控制”这一管理哲学，其精髓在于用目标实现知识工作者的自我管理。OKR的基本结构KKey ResultsO关键结果R我们向目标前进里多远Objectives目标我们希望实现什么？假如你是公司公关部经理，你们需要举办一场发布会，应该如何设定OKR呢？KR（关键结果1）设为：75%的现场观众表示愿意试用产品并提供体验反馈。KR（关键结果2）设为：来着全国排名前二十的大城市的渠道商希望在一周内启动合作。KR（关键结果3）设为：发布会后3天内，微信公众号的关注量提升200%。OKR的设定关键结果举例目标O（目标）设为：我们要为公司XX产品举办一场成功的发布会。OKR的价值公开透明让公司所有人有机会看到目标和进度，这才有后续的无限可能，单仅仅是目标好进度公示出来只是第一步，OKR公开透明的思维更重要的意义体现在后续的沟通上。OKR通过三种思维的训练来激活组织，最终实现OKR的底层价值--管理变革。以终为始在着手开展一项工作之前，需要明确一个终点或结果。比如我们要新开一个微信公众号，首先需要确定两个月以后这个公众号有多少关注量。批判思维组织制定目标是以团队能力为限还是以组织需要为准呢？市场一个月做3场线下活动是因为团队只有2个人，还是组织需要每月组织3场？这种高标准，严要求的追问，背后就是批判思维。什么样的企业适合OKR约翰杜尔说，OKR是瑞士军刀，适用于任何环境。企业面对的问题应用OKR之后的效果战略难以落地被有效执行员工与部门的工作目标感不清晰员工缺乏创造力与主动性部门/个人出色却难以对公司做出良好的贡献工作反馈不及时，难以把控目标进度部门筒仓效应严重，相互对立工作属于非结果导向，缺少明确的标准审批流程模式笨重复杂业务难以突破创新以KPI为代表的绩效考核难以有效驱动绩效提升 。。。公司战略能够更有效地被执行目标过程体系能够更加敏捷，灵活，适应环境变化全体员工及时了解目标进度从目标到行动更加聚焦，力出一孔，厚积薄发员工从“要我做”到“我要做”积极主动为公司做贡献各层级之间的沟通得到加强，员工清楚公司的目标员工与公司长期绑定，不是事项的执行者，而是与公司长期一同成长发展的伙伴员工在工作时并不会因为考核而束手束脚，而是以目标为导向努力取得更具突破性的反馈 。。。OKR与KPI有什么区别？OKR本质上不是用于上级对下级考核的被动性工具，而是员工实现主动对团队总体目标（战略）思考的前提下，自我确立目标、自我计划、自我管理的能动性管理工具。OKRKPI同前提企业存在明确的价值取向和目标；员工职责明确；企业愿意支付一定的考核成本不同定义是定义和跟踪目标及其完成情况的自我管理工具及方法是根据企业（功能）结构将战略目标进行层层分解，细化为战术目标，并以此来实现绩效考核的工具假设员工具有强烈意愿实现个人目标员工需要外部力量推动以实现个人目标指标产生个人制定，与上（下）级动态修正自上而下分解目标实质管理方法（我要做的事）绩效考核工具（要我做的事）关注点结果与过程并重，目的不在于考核团队及其成员，而是用于自我提示目标及目标完成质量（内在驱动）重结果，轻过程，通过财务性及非财务性指标，建立目标考核指标推动业务前进（外在驱动）导向性最终成果导向性过程导向性（指标的建立方式决定最终成果质量及效益）OKR落地实施2OKR落地全流程OKR落地全流程（部分详