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干部梯队建设思路 行政部 2010-10-28 第一页，共二十七页。 人力资源优化的原则： 交流 培养 激励 去除 引进 原 则 第二页，共二十七页。 人力资源管理必须更多靠非货币化的策略手段来激励员工，实现企业目标。包括加强绩效考核、岗位轮换，心理干预等多手段。做到“承上启下，横向整合，重点培养”——梯队建设，岗位轮换，培养激励。 核心：员工激励重于人才招聘 第三页，共二十七页。 关键岗位人才梯队建设 －－附件：《关键岗位人才梯队建设方案》 第四页，共二十七页。 流水的兵 铁打的营盘 人才梯队建设 第五页，共二十七页。 “我们是生产人才的，顺便制造一些电器。” ---松下幸之助 知名企业的人才培养 第六页，共二十七页。 1.0人才梯队建设的目的 为优秀员工提供成长空间； 造就高素质管理团队； 持续发展的人才供给。 第七页，共二十七页。 在进行人才梯队建设，存在一定的误区: “人盯人”的后备计划 --人才计划范围过小、目标性过于明显的，一旦某人被定为后备人才，其他人员就会感觉丧失了发展机会，随之带来的就是消极怠工。－－动态的三级梯队 似是而非的后备人才评价标：--不利于选出合格的人才，培养就更是没有针对性。－－素质模型 “伯乐”与“千里马” --依赖于上级领导者，如果上级领导者不能公开、公正、公平的选拔，如此一来就有可能出现“千里马”长期埋没的现象。 －－领导小组 第八页，共二十七页。 3.0人才梯队与后备人才 一级梯队 二级梯队 三级梯队 副理、经理 车间组长、各专业骨干 车间主任、经理助理、高级技术人员 第九页，共二十七页。 A:跨跃发展－－内招、竟聘、轮岗 B:向上晋升－－职位等级、职务晋升 C:核心移动－－同部门内或同职级内向核心岗位移动，成为关键岗位、关键人才。 晋升渠道 第十页，共二十七页。 后备人才的来源－－晋升渠道 车间主任 统计组长 组长 PQC 主任助理 生管 附表：《关键岗位人才盘点》 职 务 纵向晋升 横向晋升 第一优先 第二优先 第三优先 生产部 品管部 车间主任 主任助理 统计组长 组长 生管 PQC 第十一页，共二十七页。 盘点候选人 参照岗位素质要求初步确定人选 上报领导小组评估选拔/公司审批 出现空缺岗位时选拔/晋升 各部进行针对性的培养 填补后备干部人选 公布及确定人选 5.0人才选拔流程 第十二页，共二十七页。 后备人才的核心素质 其他： 1、性格特征 2、职业倾向 3、健康状况 过去业绩 6.1后备人才的选择 第十三页，共二十七页。 决定个人绩效成绩的关键所在 1、 素质的冰山模型 技能知识 社会角色、价值观 自我形象 品质 动机 1 。素质的冰山模型 技能知识 社会角色、价值观 自我形象 品质 动机 第十四页，共二十七页。 判断能力 领导能力 协调能力 沟通能力 专业能力 中层管理者 洞察能力 决策能力 创造能力 统筹能力 批断能力 高层管理者 专业能力 计划能力 指导能力 沟通能力 基层管理者 胜任力模型 第十五页，共二十七页。 车间主任素质模型 岗位 考核维度（蓝色是关键项） 个人书面申请/演讲 上机测试 结构化面试 360度调查 车间主任素质模型 忠诚度 - 　 √ 　 　 管理素质 动机 成功愿望/权力动机/主动性 √ √ √ √ 风格 决断力/创新意识 个性成熟度 压力管理/ 情绪稳定性 人际合作 团队合作意识/ 管理技能 计划能力 目标设置/规划安排/时间管理 √ √ √ √ 组织协调 任务分配/ 团队管理 领导力 沟通协调/培养下属 控制力 监察反馈/绩效管理 管理风格 教练式/指示式/均衡式 　 √ 　 　 能力倾向 资料分析/问题解决/逻辑推理 √ √ √ 　 职业价值观 技术/职能型/管理型 　 √ √ 　 第十六页，共二十七页。 6.2评估方式 一级梯队 二级梯队 三级梯队 1.个人申请/演讲； 2.上机测试； 3.结构化面试； 4.360度调查 1.个人业绩 2.能力评估 3.综合素质 领导小组 车间/部门 第十七页，共二十七页。 优秀人才 自主学习 绩效推动 培训与辅导 生涯牵引 达到职位等级 晋升标准 人才储备 梯队建设 6.3干部培养 第十八页，共二十七页。 轮岗周期－－3个月/6个月/1年 轮岗比例－－一级梯队≥20%，二级梯队≥30% 轮岗与晋升 6.4岗位轮换－－实践方面 第十九页，共二十