第十章企业战略制定与选择.pptVIP

五、后向一体化战略的适用准则 ——企业利用当前的供应商成本高、不可靠、不能满足企业的供应需求； ——供应商数量少且需方竞争者数量多； ——企业所参与竞争的产业正在快速增长； ——企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源； ——原材料价格和供应的稳定性至关重要时； ——现在利用的供应商有较高的利润。 * 第五十页，共一百一十三页。 六、横向一体化战略的适用准则 ——在政策允许的前提下，企业可以获得一定程度的垄断； ——企业在一个成长的产业中进行竞争； ——规模的扩大可以提供很大竞争优势； ——企业具有成功管理更大的企业所需要的资金和人力资源； ——竞争者由于缺乏管理经验或特定资源而停滞不前。 * 第五十一页，共一百一十三页。 一体化战略的关键点 一体化，特别是纵向一体化是企业确定最佳经营范围时要涉及的核心问题之一。它主要涉及“交易费用”在决定企业边界以及企业内、外部关系时的作用。 * 第五十二页，共一百一十三页。 一体化战略的利益 联合作业 内部控制和协调 避免市场交易 信息处理 合理避税及避规 有利于新技术、新工艺的开发 抵消讨价还价能力和投入成本失真 提高进入壁垒 * 第五十三页，共一百一十三页。 一体化战略的风险 可能会增加经营风险 提高企业退出壁垒 会弱化对某些部门和单位的激励 * 第五十四页，共一百一十三页。 七、集中多元经营战略的适用准则 ——企业参与竞争的产业属于零增长或慢增长的产业； ——增加新的但却相关的产品将会显著地促进现有产品的销售； ——企业能够以有高度竞争力的价格提供新的、相关的产品； ——新的、但相关的产品可以弥补企业现有生产周期的波动； ——企业现有产品正处于衰退阶段； ——企业拥有强有力的管理队伍。 * 第五十五页，共一百一十三页。 八、混合多元经营战略的适用准则 ——企业的主营产业正经历着销售额和盈利的下降； ——企业拥有在新产业成功竞争所需要的资金和管理人才； ——企业有机会收购一个不相关的但却有良好投资机会的企业； ——收购和被收购企业间目前已存在资金上的融合； ——企业现有产品的市场已经饱和。 * 第五十六页，共一百一十三页。 九、横向多元经营战略的适用准则 ——通过增加新的、不相关的产品，企业从现有产品中得到的利润可增加； ——企业参与竞争的产业属于高度竞争或停止增长的产业； ——企业可利用现有销售渠道向现有用户销售新产品； ——新产品的销售波动周期与企业现有产品的波动周期可以互补。 * 第五十七页，共一百一十三页。 十、合资经营战略的适用准则 ——私人公司与公众公司组建合资企业； ——本国公司与外国公司组建合资企业； ——合资双方或多方可以很好地进行优势互补； ——投资项目具有很大的盈利潜力，但需要大量的资源并有很大的风险； ——两家或多家小企业难以同大公司竞争； ——存在迅速采用某种新技术的需要。 * 第五十八页，共一百一十三页。 十一、收缩战略的适用准则 ——企业具有明显而独特的竞争力，但在一定时期内没能做到持续地实现企业目标； ——企业在特定产业的竞争中属于弱者； ——企业受低效率、低盈利、低士气的困挠，并受股东要求改进业绩的压力； ——企业长时间内未能抓住机遇、回避威胁、发挥优势、克服弱点； ——企业已经非常迅速地发展成为大型企业，从而需要大规模的改组。 * 第五十九页，共一百一十三页。 十二、剥离战略的适用准则 ——企业已采取了收缩战略但没能做到改善经营； ——分公司为保持竞争力而需要投入的资源超出了公司的能力； ——分公司的失利使公司整体业绩不佳； ——分公司与其他公司组织不相适宜； ——企业急需大笔资金而有不能从其他合理途径得到这些资金； ——政府反垄断措施已对企业构成威胁。 * 第六十页，共一百一十三页。 十三、清算战略的适用准则 ——公司已采取了收缩战略和剥离战略，但均未成功； ——公司除清算外的唯一选择是破产； ——公司股东可通过出售企业资产而将损失降至最小。 * 第六十一页，共一百一十三页。 第三节 战略选择的方法 一、战略制定的综合框架 二、匹配阶段（Matching stage） 三、决策阶段（Dicision stage） * 第六十二页，共一百一十三页。 一、战略制定的综合框架 1、信息输入阶段（Input stage） 概括制定战略所需要输入的基本信息。 内容包括：企业战略目标的制定、企业战略环境（外部环境）分析、企业内部条件分析等。 使用方法：外部因素评价矩阵（EFE矩阵）、内部因素评价矩阵（IFE矩阵）、竞争态势矩阵（CPM矩阵）等。 * 第六十三页，共一百一十三页。 2、匹配阶段（Matching stage） 将关键内部及外部因素进行排列而集中进行可行备选战略的制定。 使用方法：威胁—机会—弱点—优势矩阵（STOW矩阵）、战略地位与