第9讲企业绩效管理.pptVIP

业绩考核系统 中国企业中的“无目的”考核： “无目的”考核——中国大部分企业的通病。 所谓无目的考核就是为了“分配”而考核，即只不过用钱来区分员工的“不同”而设计的考核，这种考核形式的表现如下： 第一，强调职位的分配差别而不是强调这些职位上的人对企业整体的贡献，结果导致大家都去争职位而不去比贡献； 第二，强调考核形式而不是强调用量化的指标来衡量行为，结果花了很时间去评比，但由于考核指标的模糊而导致企业人际关系的紧张； 第三，强调对工作结果的考核，而不是强调过程与结果的统一，结果是大家为完成指标而拼，这就经常会牺牲过程的质量，而鼓励了各种短期行为。 第二十九页，共四十七页。 业绩考核系统 目前的流行做法是实施战略绩效考核。 所谓战略绩效考核其目的是促进公司战略的实现。通过将公司的战略利益和员工个人利益直接联系起来，保证指标和考核的严肃性，才能够在企业创造以业绩为导向的企业文化。通过员工人个业绩与薪酬挂钩，建立科学的绩效评估方法和激励机制，是员工积极性和能动性的基本源泉。 以流程和责任为核心的战略绩效考核体系： ·短期考核体系： ·年度考核体系： ·重大责任督查体系：制度“高压线”，只要触到“高压线”就要承担重大的事故责任，使员工对重大责任事故保持高度的警惕。 三大体系实施的步骤：在年初或季初、月初层层签订责任制合同，将业绩与薪酬挂钩。 在年末季末或月末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增／减幅以及奖金。 按业绩与能力两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展矩阵，实行10％优者重奖，5-10％劣者重罚甚至是尾数淘汰（辞退）。 第三十页，共四十七页。 业绩考核系统 形成完整的业绩管理循环系统：绩效目标设定，定期述职，行动改进。 一个有效的业绩管理循环系统，通过计划（绩效目标）-述职-计划（绩效目标）修改- 行动改进-述职，循环往复，每一个循环，都可以保障业绩的部分改进，最终使企业的业绩得到有效提升。 第三十一页，共四十七页。 绩效考核的方法——定量指标考核方法 定量指标评价结果的计算—目标达成率能够直观的反映实际绩效与目标绩效之间的关联。 绩效目标值A 实际绩效值B 绩效差异值C 差异相对值D 目标达成率E 目标达成率 绩效得分 ＞130% 131~150 110~130% 110~130 90~109% 90~109 70~89% 70~89 ＜70% ＜ 70 备注 目标完成率进行封顶，防止单项考核指标由于过高，影响整体权重 第三十二页，共四十七页。 定性指考核价法：定性考核法主要通过对绩效等级的标准定义（绩效水平）的方式进行评价 绩效考核的方法——定性指标考核方法 绩效等级 绩效水平 1 远远超出绩效期望 2 明显超出绩效期望 3 基本达到绩效期望 4 与绩效期望有一些差距 5 与绩效期望有明显差距 备注 每一项定性指标都需要制定更准确的绩效标准 第三十三页，共四十七页。 第九讲 企业绩效管理 第一页，共四十七页。 《大宅门》第37集中朋友评价白景奇： 买东西不问价；用人不疑，王喜光黑了他多少钱…… 挣钱无数，花钱无边； 财来如山崩海啸；财去如大海决堤。 他这一辈子活了个稀里糊涂。 第二页，共四十七页。 绩效管理使管理工作形成了一个相对封闭的环。 绩效管理来自于绩效考核却不等于绩效考核。 绩效管理不仅是企业要做的一项工作，更是一种管理理念——卓越绩效导向的管理模式。 第三页，共四十七页。 绩效管理包括绩效目标的设定、绩效辅导、绩效跟踪与评价、绩效奖惩。 绩效评价只是绩效管理的一个环节。 第四页，共四十七页。 绩效目标是考核标准的主要来源。 在绩效管理中弄清“衡量什么” 比“如何衡量”更关键。 关于衡量什么，有两种观点： 第一是三个流派说。 第二是过程结果说。 一、绩效目标的设定 第五页，共四十七页。 绩效管理的三个流派说 采用以财务预算、报表整合、财务分析等为主的绩效管理方法。 这种方式主要针对部门层面，侧重财务指标的计划和监控。 BPM标准化组织的定义强调财务指标作为绩效管理的重点。 财务绩效管理的主要推动者和实施者一般是企业财务部门的主管，比如说企业的CFO和财务运营总监等。 以财务为中心的绩效管理 以财务为中心的绩效管理，管理的是企业的过去， 却不能反映企业将来。 第六页，共四十七页。 以业务流程为核心的绩效管理是将企业看作一个复杂系统，以企业生产和销售业务中的业务数据为主而实现质量管理。 它强调商务智能和运营监控的运用。它的特点是对事不对人。这种管理方式主要针对产品和事业部，侧重以数据分析为主体的优化和控制。 以业务流程为核心的企业绩效管理的推动者和实施者一般是企业的质量管理部门、调研部门或运营主管（比如COO