简明薪酬设计方案.pptxVIP

人力资源部内训;第一章 薪酬设计的时机;第一章 薪酬设计的时机;很多同行都经历过公司的薪酬改革，有些公司每隔三五年就会薪酬改革一次，有时是总经理提出要求，有时是主动提出改革建议。不管如何，当薪酬结构或薪酬体系成为公司开展的制约时，就必须进行必要的薪酬改革了。;人力资源管理活动的最终目的是鼓励员工与企业共同开展。对员工来说，薪酬不仅是补偿劳动的付出，更是对自身价值和奉献的肯定。脱离了薪酬体系所构建的鼓励根底，所有的鼓励都是空中楼阁。;由于牵动着企业上下每个员工的切身利益，贸然全盘推翻以往的分配制度，效果有可能会适得其反，轻那么影响员工士气，破坏企业的和谐气氛；重那么影响企业生产，发生严重事故，甚至造成恶劣的社会影响，此种失败的先例已经发生很多。因此，薪酬体系改革对每个企业来说都是个严峻的挑战。;正常运转的公司，每个财年末或财年初是进行薪酬改革的最正确时机。道理很简单，从公司层面来说，薪酬改革无非是薪酬总额的增减或薪酬支出构成比例的调整，不管如何调整，都需要公司经营业绩数据的支持。;新公司在组建之初或合并之前进行薪酬改革是非常必要的。其实，这时的薪酬改革也可以看作是薪酬体系初次建立。设计适应公司现状、促进公司开展的薪酬体系是非常重要的，是第一要务，它在人才招聘、人才使用、人才培养、人才鼓励等方面都会起到极其重要的作用。;随着企业的快速开展，企业的规模不管扩大，原有的薪酬体系逐渐不适应企业的开展，这个时候那么必须要进行薪酬体系改革了，这点毋庸置疑。;薪酬矛盾突出时;第二章 薪酬设计的原那么;①“3E〞原那么/公平原那么〔内部公平、外部公平、个体公平〕;①“3E〞原那么/公平原那么〔内部公平、外部公平、个体公平〕;;综合来讲：很少有单位能够完全到达外部、内部和个体公平。但是，在薪酬设计时，极为重要的一点就是要使内部公平、外部公平、个体公平三者保持独立，并争取都能实现。管理层是否能做到这一点将会对员工产生很大的影响。;② 鼓励原那么;③ 控制性/经济性原那么;④ 合法原那么;第三章 薪酬设计的步骤;即制定薪酬体系的整体思路，该思路缘于公司总的战略思想。;即制定薪酬体系的整体思路，该思路缘于公司总的战略思想。;岗位价值评估是在工作岗位分析的根底上，按照预定的衡量标准，对岗位工作任务的繁简难易程度、责任与奉献大小，所需资格条件以及劳动环境等各方面相对价值的多少进行测量与评定。通过对岗位价值的评估，为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据，从而“以事定岗，以岗定薪〞。;;薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取区域劳动力市场〔相关企业，如竞争对手、同行等〕的薪酬水平及相关信息，并通过薪酬调查结果的统计和分析，为企业的薪酬管理决策提供有效依据，从而确保企业薪酬水平的外部竞争力。;;;;;元芳，你怎么看？;薪酬结构设计可依据时下流行且很有代表性的“4P〞薪酬管理模型来设计，该模型也可以理解为：“以岗位为核心，以资质为根底，以市场为导向，以绩效为依据。〞;;;;相关概念;表二、岗位工资及能力工资结构表;;世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬体系。经过一段时间的开展，原来薪酬制度适合的条件就会产生变化，所以一个薪酬体系运行几年后就要根据现有的情况进行调整，否那么原有的薪酬体系就会存在制约公司开展的负作用，起不到鼓励作用。;因此公司应定期〔约1-3年〕对薪酬体系进行修善。为保证薪酬体系的适用性，标准化的公司都对薪酬体系的定期调整做了规定。;依照上述步骤和原那么设计的薪酬体系，虽稍有麻烦，但却可以收到良好的效果。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。;