定价与客户价值.pptVIP

最优化条件 普通舱边际收益 第二十九页，共五十七页。 最优化条件 普通舱边际收益 第三十页，共五十七页。 航空业收入管理的利益 证据显示航空业的收入增长了4%至6%： 运营成本没有增加 收入管理使得供求在战术上匹配： 预订限制可以使低费用需求转到没有坐满的飞机上 保证出最高价的旅客的座位 第三十一页，共五十七页。 第三十二页，共五十七页。 第三十三页，共五十七页。 购后返款 生产商利用返款要达到什么目的？ 为什么是生产商而不是零售商？ 生产商会降低批发价格而不采用返款这一方式吗？ 其他战略能过到同样的效果吗？ 第三十四页，共五十七页。  购后返款 一个零售商和一个生产商 零售商面对客户的需求 零售商向生产商订货 销售价格=? Wholesale Price=$900 零售商 生产商 可变生产成本=200美元 第三十五页，共五十七页。 需求－价格关系 需求 价格 10000 2000 P=2000-0.2Q 第三十六页，共五十七页。 零售商期望利润（无返款） 第三十七页，共五十七页。 零售商期望利润（无返款） $1,370,096 第三十八页，共五十七页。 生产商利润（无返款） 第三十九页，共五十七页。 生产商利润（无返款） $1,750,000 第四十页，共五十七页。 McGraw-Hill/Irwin ? 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi McGraw-Hill/Irwin ? 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi 定价与客户价值 Phil Kaminsky 大卫·辛奇－利维 菲利普·卡明斯基 伊迪丝·辛奇－利维 第一页，共五十七页。 概　述 客户价值 定价战略基础 收入管理与定制化定价 购后返款（Mail-in-Rebate）战略 供应链管理中的动态定价 延迟定价（Delayed Pricing）与延迟生产（Delayed Production） 第二页，共五十七页。 客户价值 厂商如何评估其产品或服务的价值？ 重点从内部评估如产品质量转向客户满意度评估。 供应链对感知的客户价值有在的影响： 价格与服务？ 递送速度与价格？ 专业化与一站式购物？ 记住，对客户需求的响应是供应链管理的基本组成部分。 客户价值促进了供应链的变革，是决定特定产品采用何种供应链的重要因素 大量的库存 高度定制化 第三页，共五十七页。 客户价值的范围 顺应需求 提供客户想要的东西 需求对供应链造成影响 产品选择 选择的增加使得供应链难以管理 三个趋势 专业商店（星巴克、赛百味） 百货店（沃尔玛、Target） 专业百货店（ Home Depot, OfficeMax ） 如何应对选择的增加： 按订单生产 集中化库存 一系列固定的选择 第四页，共五十七页。 客户价值的范围 价格与品牌 价格是客户体验中的一个关键部分 正确的供应链支持正确的价格 沃尔玛 品牌与价格联手作用 随着销售人员的减少，品牌的价格提高 这更适用于因特网领域 增值服务 很难只通过价格进行竞争 增值服务不断增加是因为： 产品的商品化 为了更接近客户 不断改进的信息技术 关系与体验 厂商与客户的联系更加密切 戴尔管理大客户的PC 3PL 索尼商店 第五页，共五十七页。 明智定价？ 戴尔： 同样的向产品向不同的客户销售时价格不同（个人 / 大客户 / 政府 / 学校 / 卫生机构） 同种产品对同一产业也是不同的 Amazon B的价格在99%的时间低于Amazon，但Amazon在2000年市场占有率为 80%，而 B只有2% 尼康、夏普…… 购后返款 Boise Cascade office 12000种在线销售的产品的价格可能每天都有变化 第六页，共五十七页。 收入管理 例如： 一艘旅游船上有C=400个一样的船舱 价格－数量关系 第七页，共五十七页。 收入管理 价格 座位数量 2000 1000 P=2000-2Q 第八页，共五十七页。 收入管理 例如： 一艘旅游船上有C=400个一样的船舱 价格－数量关系 公司应该收取什么样的价格以最大化收入？ 第九页，共五十七页。 收入管理 价格 座位数量 P0=1200 C=400 收入=480,000 第十页，共五十七页。 收入管理 价格 座位数量 P0=1200 C=400 公开的价格=160,000 第十一页，共五十七页。 收入管理 价格 座位数量 P2=1600 Q2=200 第十二页，共五十七页。 收入管理 价格 座位数量 C=400 P1=1200 第十三页，共五十七页。 收入管理 价格 座位数量 Q1 =400 P1=1200 Q2=200 P2=1600 收入=1600(200) + 1200(400-200)=56