分权组织内部绩效评价.pptVIP

暨南大学 二、责任中心绩效评价 （一）成本中心的绩效评价 成本中心经理的职责是管理和控制成本。比如，某企业能源部的经理，关心的是向其他部门经营活动提供能源所耗费的成本，但不会参与销售决策或固定资产投资的决策。 成本中心的规模大小视实际情况而定，可以是企业的其中一个部门，也可以是整个生产制造单位。 一个成本中心可以包括更小单位的成本中心。例如，企业下属的各分厂可以设为成本中心，各分厂的车间、车间的班组也同样可以设为成本中心。 第三十一页，共七十八页。 暨南大学 二、责任中心绩效评价 值得注意的是：成本中心考核的成本是责任成本，而不是通常所说的产品成本。责任成本归集的原则是“谁负责，谁承担”，而产品成本归集的原则却是“谁受益，谁承担”。 成本中心的绩效评价强调成本的可控性。只有可控成本才是成本中心绩效评价的对象。对于不可控成本则不再其职责范围。 在计算责任成本时，只计算可控成本，不可控成本不予考虑。 第三十二页，共七十八页。 暨南大学 二、责任中心绩效评价 广义的成本中心，还包括费用中心。它主要是指发生费用的非生产部门如办公室、总务部门、财务和人事部门等。 成本中心与费用中心的区别在于：成本中心的活动可以为企业提供一定的物质成果，但不便或不必要对其进行货币计量；而费用中心主要是为企业提供一定的专业服务，一般难以产生可以用货币计量的成果。 当然，也有些企业将费用中心单独列出。 费用中心一般采用目标管理的办法来控制费用支出。 第三十三页，共七十八页。 暨南大学 二、责任中心绩效评价 （二）利润中心的绩效评价 利润中心管理人员的决策范围包括中心的收入与成本。它是企业中能够独立核算，又有收入来源的，比成本中心更高一层次的责任中心如事业部、分厂等。其内部只能机构完整，又有独立的产品和市场。 在大的利润中心下面，一般还设有若干个小的利润中心。在利润中心内部可包括成本中心、费用中心和收入中心。 利润中心有权定价、定产、购料和雇佣或解雇员工，负责中心的全部经营活动。 第三十四页，共七十八页。 暨南大学 二、责任中心绩效评价 利润中心可以是自然形成的，也可以是人为划分的。 企业日常在外界市场上出售产品或劳务，有实际收入并获得利润的中心就是自然利润中心。 产品或劳务不在市场出售，只是为了管理的需要在企业内部单独核算，相互转账从而取得“利润”，并以此作为绩效评价的标准。这样的利润中心就是人为的利润中心。 第三十五页，共七十八页。 暨南大学 二、责任中心绩效评价 例如，化肥厂的合成氨车间，其产品在市场销售或的真正的收入和利润，因此，它是自然利润中心；如果合成氨车间将合成氨作为原材料作价转给碳氨车间。这时，合成氨车间就是人为利润中心。 由此可见，在一般情况下，成本中心都可以是人为的利润中心。因为成本中心的产品或劳务总可以规定合适的内部转移价格。 第三十六页，共七十八页。 暨南大学 二、责任中心绩效评价 以利润中心作为责任中心，中心的利润水平便成为绩效评价的基础。 利润中心的绩效报告包括的项目应为中心经理可控的成本和可控的收入。 对利润中心的绩效进行评估，还涉及到共同收入与共同成本的分配问题。 共同收入是需要在各相关利润中心之间进行分配的收入，企业需要选择合理的利润绩效指标，必要时还要设立补偿机制以完善共同收入分配的结果。 第三十七页，共七十八页。 暨南大学 二、责任中心绩效评价 共同成本是指企业的后勤服务部门为向利润中心提供相关的服务而发生的成本费用，包括研究与开发成本、公共关系、信息系统、人事管理、原料与产品的配送等等项目。 共同成本也需要在各利润中心之间进行分配。 第三十八页，共七十八页。 暨南大学 二、责任中心绩效评价 （三）投资中心的绩效评价 责任中心的绩效评价指标设置是否科学、合理，不仅会影响中心的经营绩效，同时也会影响企业整体的经营效率。 在所有责任中心中，投资中心经理的职责范围和决策权限最大。 他们不仅需要负责中心成本费用项目的管理和控制，实现中心利润的最大化，还负责中心营运资本和长期资产的投资。 第三十九页，共七十八页。 暨南大学 二、责任中心绩效评价 对投资中心的绩效评价，不能只着眼于成本的控制、利润的实现，还应与投入资产的使用联系起来。 投资中心绩效评价指标通常包括投资报酬率（Return on Investment，ROI），剩余收益（Residual Income，RI）。 第四十页，共七十八页。 暨南大学 二、责任中心绩效评价 1．投资报酬率 企业的各利润中心均独立编制收益表，报告中心的经营结果。 不同责任中心的规模、业务性质、顾客组成等各种因素，使收益表上的经营结果在不同责任中心之间存在不可比性。 将经营利润与中心的投资规模相联系是比较合理的绩效评价手段。 第四十一页，共七十八页。 暨南大学 二、责任中心绩效评价 投资报酬