第三章管理心理学的跨文化管理.pptVIP

一辆在高速公路上行驶的汽车，一侧的轮胎饱满有力，一侧的轮胎松软干瘪。驾驶员就必须降低速度，才能保持车子的稳定行驶。一侧轮胎就是经营，一侧轮胎就是管理。美国重视的是经营，日本重视的是管理 日本中部产业连盟执行理事兼丰田生产方式研究会主管佐佐木元对《中外管理》说：28年的中国市场经济的发展，培养了大批的经营人员，但是，没有培养一批管理人员，致使因为经营能力而获得的大量资金、资源和机会、人才没有效率最大化，这是中国企业面临的最大问题。 经营与管理 * * 第三十页，共四十六页。 丰田的生产方式：准时化、自动化、活性化。其中活性化的本质是调动员工的上进心及积极性。 和美国工厂最大的不同是：美国公司给作业标准，工人们按标准做就行了。而丰田的TOTALTPS充分相信工人们的智慧，实现现场的活性化，提倡“现场现物”。 丰田的生产方式专家佐佐木元认为在经营工作中，资金、人才、品牌是第一资源。而在管理工作中，一定要把时间作为第一资源来考虑，以顾客为中心，以顾客的需求节奏来决定生产运营的节拍。 丰田的经营与管理 * * 第三十一页，共四十六页。 佐佐木元认为：“知识不是力量，知识只有通过行动转化为技能和智慧才有力量”。他直率地说：中国企业各层管理人员的知识已足够，但智慧不足，这是因为行动不够。行动不够的根源在于员工的积极性不高。 佐佐木元指出，很多企业学不了丰田生产方式，不是标准设不好，而是没有调动一线员工的积极性。他说“标准不是技术人员和管理人员设定的。标准执行不下去的原因，是没有调动一线员工的积极性。” 知识是力量吗？ * * 第三十二页，共四十六页。 佐佐木元认为阻碍中国企业推进TPS（丰田精益求精的生产方式）的最大原因还是惩罚文化较为普遍。通常是管理者设定一个目标或者标准，员工没达标就扣分罚钱，而不是想办法把管理工作不断提高。这是典型的用经营的手段进行管理的思维，这难以激发员工的热情和感情。 佐佐木元指出：推行TPS后，企业30%的员工要被节省下来。但是，不能简单地将他们裁员。恰恰相反，企业应从最优秀的30%的员工减起，把他们转化到新的事业或者管理工作中去。如果末位裁掉，工人就不会把问题或者经验告诉你，因为他担心下一个会是他。这样，TPS肯定推行不下去。 企业裁员是从末位员工开始裁减吗？ * * 第三十三页，共四十六页。 日本德川时代“家”的意识转化为“公司”的集体意识，传统的“武士道”精神转化为强烈的竞争意志和对公司的效忠。这些都使日本员工愿意和企业长期追求一个目标，而不像中国企业打破终身雇佣后，人才频繁流动，导致员工的行为浮躁，只对短期结果负责而非长期利益考虑。在考虑淘汰员工时，中国企业领导经常想到的是短期的效率，而没有问问自己：这种不安定感，这种惩罚感，是否阻碍了员工的奉献热情呢？是否有更好的办法来激发员工的才智？ * * 第三十四页，共四十六页。 LOGO LOGO * 第三章 管理心理学的跨文化管理 * * 第一页，共四十六页。 3.1 管理与文化 3.2 人力资源管理理论的文化相对性 3.3 中国的文化传统与管理思想的相关分析 3.4 整合同化理论与跨文化管理 3.4 知识扩展 * * 第二页，共四十六页。 一、文化的概念与特征 (一)什么是文化 泰勒 ：文化是复杂的整体，它包括知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗以及其它作为社会一分子所习得的任何才能与习惯，是人类为使自己适应其环境和改善其生活方式的努力的总成绩。 美国社会学家David popenoe ：是一个群体或社会所共同具有的价值观和意义体系，它包括这些价值观和意义在物质形态上的具体化，人们通过观察和接受其他成员的教育而学到其所在社会的文化。 3.1 管理与文化 * * 第三页，共四十六页。 荷兰文化协会研究所所长霍夫斯坦德 (Hofstede ):文化是在一个环境中的人们共同的心理程序，不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共有的心理程序。不同的群体、区域或国家的这种程序互有差异。 霍夫斯坦特还明确指出：管理者必须具有“文化敏感性” * * 第四页，共四十六页。 （二）文化的特征 　1、文化是人类社会共同生活过程中衍生出来或创造出来的，凡人类有意无意地创造出来的东西都是文化 。 2、文化不是天生的，而是后天学来的。 3、文化是一个群体或社会全体成员共同享有的，个别人的特殊习惯和行为模式，不被社会承认的不能成为这个社会的文化。 4．文化是一份社会遗产，是一个连续不断的动态过程。 5．文化的多样性与共同性。 * * 第五