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标杆房地产企业的成本管理 随着中国房地产市场由成长久步入成熟期，市场竞争日趋激烈和规范化。在这种形势 下，房地产开发企业要想获得稳定的经营利润，除了必需密切关注和研究消费者的消费偏好， 提供适销对路的房源外，还应该降低开发成本，严格控制各项费用支出。“利润＝销售收入 －成本费用”这一简单公式，充分反映了成本管理的重要性。 房地产开发成本是指房地产开发企业为开发肯定数量的商品房所支出的全部费用，就其用途 来说,大致可分为以下几个大部分：土地成本(约占项目总成本的 30-35%左右）、前期费用（约占项目总成本的 2-3％左右）、工程成本（约占项目总成本的 50-55％左右）、营销成本（约占项目总成本的 5-8%左右）、管理成本和财务成本。从成本的属性来看,土地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定,其波动幅度微小,可控性相对较小;前期费用、工程成本、营销成本则会由于项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况，如采 取有效措施,则可压缩性(可控性）较强。因此，工程成本、营销成本是项目开发经过中进行 成本控制的重点。尤以工程成本为重。 房地产开发企业项目成本的发生是一个经过，涉及到了前期策划、规划、设计、施工、销售等开发全经过环节,因此地产企业的成本控制，就是要在项目开发的全经过中，对上述全部 成本构成要素进行规划、控制，经过建立有效的目标成本管理体系、责任成本控制体系和动 态成本管理体系以实现企业利润最大化的目标。 1。如何建立目标成本管理体系？ 依据我们对房地产行业标杆企业的成本管理实践分析表明,是否有效进行项目目标成本 管理是体现房地产开发企业管理水平的重要标志之一.目标成本管理就是经过制定目标成本， 将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再经过将预算规划落实到部门与行动上，把目标 变成可执行的行动规划，并在执行经过中把实际结果与目标进行对比分析,找出差距，分析 原因，制定 改进措施。 要建立一个完善的目标成本管理体系，需要明确以下关键内容： 依据基于战略的管控模式建立成本管理体系结构,成本管理体系架构主要应包括： 集团和下属开发企业（区域公司、城市公司或项目公司）的成本管理定位—职责-权责，主要明确企业总体的成本管理主体、各分项成本管理主体和责任主体,并明确在项目成本管理业务流程关键环节各层级各部门的权责； 集团和下属开发企业成本信息监控手段和明确的监控制度要求，应细化落实到分项、分时的成本信息报送、汇总和分析。 制定准确的项目目标成本 目标成本是企业预先确定的、在肯定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。 要 制定准确的目标成本，需要满足以下的基础条件： 建立规范化的成本结构体系，全面反映项目各项成本信息； 充分的成本信息库和成本信息数据共享机制； 规范化的成本管理流程,定义如何在项目进展阶段对“估算成本”进行测算，如何在“规划设计”、“扩初设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标成本的层层细化修订，并形成最后 的目标成本,指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理。 以万科建立目标责任体系为例，万科原来有一个预决算部（目前大多数房地产开发商也 都设有这样一个部门），没有成本管理部。1999 年，万科决定把预决算部改成成本管理部.这能够说是万科在成本管理方面的一次变革。原来，预决算部只侧重于做合同的预算、决算 和工程招标,而把成本管理方面的属于财务部，但财务部对详细的工程预决算并不是很懂行， 很难彻底把握成本管理体系的运作。 预决算部“变成”成本管理部之后,职责明显扩大：除了要继续负责预决算之外，还要对 工程的全经过进行成本管理，包括管理费用，从整个经过来对成本实施动态管理，而不仅仅负责对项目最后的成本进行核算；另外，成本管理部仅仅做好预决算已远远不够，还必需担当起成本管理当中主要的协调人角色，由于成本管理经过是一个全员参加的经过，客观上需要有一个部门担当牵头组织的角色.以前财务管理部门所做的成本管理工作主要侧重于事后的成本核算,很难对成本做到实时的调控管理。 当然,财务部依旧也要承担相当的成本管理职能，更侧重于对整个公司经营成果利润的把控。这样，万科就把与成本管理有关的职责理顺为： 成本管理部负责对成本进行管理、财务管理部负责对利润状况进行管理、销售部负责对销售状况进行管理等。大的框架根本成形之后，再结合设计、工程等专业技术支持部门，整个系统就能够有机地耦合起来。 当然以上是万科成本管理体系最初的进展和变化的情况.近年来，随着万科专业化房地产开发战略的形成和落实，随着万科开发规模的日益扩大，万科集团的成本管理体系的体系架构、权责分配等也逐渐发生着变化，但一个从上至下相对严格完善、高效的目标成本管理体系对万科集团的进展起到了很关键的支撑作用. 如何将目标成本分解至部门及岗