中层干部角色与执行力.pptVIP

诱因-激励因素 因素一、需求理论 生理、安全、社会、被尊重、自我实现 因素二、维持因素 部门规则、管理风格与控制、奖金与地位肯定 因素三、金钱以外的因素 成就感、被肯定、进步、兴趣、责任、机会 因素四、 使工作具有趣味性与挑战性，要求高的标准 使部属了解你的期望，当达到标准时能被肯定 努力程度及工作成果，与待遇报酬有明显关联 第五十七页，共六十六页。 执行力的三个关键 是一种 纪律 领导人 首要工作 成为组织 文化核心 第二十五页，共六十六页。 德国足球队  第二十六页，共六十六页。 执行是一种纪律 执行乃是策略的根本，也必须是形成策略的依据。因为未事先衡量组织的执行能力，就不可能规画出象样的策略。 执行是一套系统化流程，严谨地探讨「如何」与「是什么」、提出质疑、不厌其烦地追踪进度、确保权责分明。 流程中包含对医院环境提出假设、评估组织能力、把策略、营运以及预定执行策略的人员连结起来，让这些人员能和各项执行纪律同步运作，并将报酬与成效连结在一起。 追根究底 第二十七页，共六十六页。 运营流程 人员流程 执行力三大保证 战略流程 界定科室希望行进的方向 界定哪些人该参与其中 为这些人员指明路径，并将长期的产出切割成短期目标 第二十八页，共六十六页。 当今的战略计划必须是一个行动方案，可供医院领导人具体达成其医院目标。 第二十九页，共六十六页。 战略基本要素只能少，不须多 任何战略的实质内容都是由些基本要素所构成，这六、七个甚至更少的关键概念与行动，共同定义出策略的内涵。 无论多复杂的战略，只要清楚界定出基本要素，就能以短短一页的篇幅将战略的本质呈现出来。 第三十页，共六十六页。 部门在规画战略时，要以具体方式，清楚列明本身的方向：目前在哪里、未来要往哪里、又该如何到达。 第三十一页，共六十六页。 战略规划九问 对外在环境的评量如何? 对现有客户与市场的了解有多少? 能兼顾获利的最佳成长之道为何? 竞争者是谁? 部门是否具备执行策略的能力? 计划执行过程中的阶段性目标为何? 是否能兼顾短期与长期的平衡? 医院面对的关键性课题为何? 该如何在永续性的基础上追求获利? 第三十二页，共六十六页。 人员流程有三项目标 精准而深入地评量每位员工； 提供一个鉴别与培养各类领导人才的结构，配合组织未来执行策略需要； 充实领导人才储备渠道，以做为健全接班计划的基础。 第三十三页，共六十六页。 传统人员流程的缺失 眼睛向后看，只专注评量员工目前正在做的工作，殊不知这些人是否有能力处理明天的工作,反而更加重要得多。 不少人在单位主管工作上表现不错，甚至十分杰出，却没有能力领导这个单位更上层楼。 常等到财务报表结果公布之后，才更动关键的主管职位，此时伤害已造成。 第三十四页，共六十六页。 人员流程四项关键做法 连结策略计划及短、中、长期阶段性目标；连结运行计划的目标，包括具体财务目标。 通过持续改善、接班深度分析、人员流失风险降低，开拓领导人才储备渠道。 决定该如何处理缺乏绩效的人。 将人力资源的任务与运作加以转型。 第三十五页，共六十六页。 聚会 老人日常生活 领导 第三十六页，共六十六页。 机构管理三个阶段 文化管理阶段 科学管理阶段 经验管理阶段 人治，靠强势领导来管理 法治，靠制度来管理 文治，把文化作为机构管理最重要的方面 第三十七页，共六十六页。 改变文化，让医院动起来 当医院状况不佳时，领导人常会想到该如何改变医院文化。 医院文化变革却多以失败收场，原因在于未能与绩效改善相互衔接。 第三十八页，共六十六页。 如何变革成功 唯有以执行为标的，文化变革才能成真。 清楚地告知员工你希望获得什么成果。 员工完成目标时应给予奖励；未能达成目标时，你可以加强指导、撤销奖励、调派其它职务，或请他们走路。 如果能做到这些，你就可以创造一种执行的文化。 第三十九页，共六十六页。 塑造解决问题的文化 主管的价值观和个人作风,可以为部门塑造出解决问题的文化,上下齐心使问题无所遁形。 欠缺发掘问题的文化(人人能警觉机构有问题存在,人人愿指出问题所在) 没有面对问题的勇气 沟通不顺打击士气 找出症结却视而不见 第四十页，共六十六页。 中层执行力控制模型 同 期 控 制 控制点 执行进度 费用与成本 服务质量 运行流程 中层管理者行为 非例行事务 绩效考评 奖罚兑现 消极后果的预防 目标控制 人员控制 制度控制 文化控制 前 期 控 制 反 馈 控 制 信息沟通 沟通什么 如何沟通 第四十一页，共六十六页。 后续追踪三步骤 寄上备忘录：一项有效的做法就是致送每位与会者一份备忘录，将敲定事项的细节摘要列明。 事先规划应变之道：执行力强的医院可以立即将应变计划付诸实施，之所以能具备这样的能力，是因为事前即已思考过相关问题，而且多年来一直反复练习这一流程。