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阶段决策评审是保证产品竞争力，提高效率的好办法，但要真正让它发挥作用，必须遵循一定的评审方法论： 1、何时进行评审（商业风险、什么时候该管、无为而治） 2、谁来评审（对资源的控制、保证公司部门优先级一致） 3、评审什么（不要陷入细节） 4、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板） 决策评审的方法论 第九十四页，共一百二十五页。 Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 非正式且非常被动的 管理层注意到什么项目，资源就流向什么项目 通过年预算确定项目的优先等级； 建立了项目进展状况的汇报渠道，但往往很费时。 职能部门管理者确定项目的优先次序时，实际上往往自相矛盾 资源分配困难 跨部门的领导小组（如：PAC）依照有效的、以产品开发事件为依据的阶段性审核，确定项目的优先次序 资源的分配与项目的优先顺序保持一致 决策基于已充分开发的产品和技术策略； 项目的优先次序依管道的状况和技能综合计划而定 有关产品平台的决策越来越受重视 管理决策过程演变的阶段 第九十五页，共一百二十五页。 目前的决策机制存在什么问题，有什么改进思路？ 演练与讨论 第九十六页，共一百二十五页。 技术评审和子评审 技术评审： 用于检查开发实施到一定阶段以后产品的技术成熟度，发现遗留的技术问题，评估存在的技术风险，给出技术上的操作建议 根据产品的不同一般可设置5－7个技术评审点 子评审： 产品开发子流程实施过程之中，对输出的工作产品的技术检查、评估和优化的活动 一般由工作产品的责任人召集相关专家实施 第九十七页，共一百二十五页。 优化设计 及时发现设计中欠考虑的方面及其原因 发现错误 使产品项目的选择、问题和错误尽早明朗化，避免下游阶段对前期隐藏的缺陷无法纠正或者被迫耗费巨大的人力、物力和时间才能纠正 技术评审的目的 第九十八页，共一百二十五页。 跟踪需求： 确保在设计中考虑到了所有技术风险，并且在产品包设计中进行了充分考虑以满足规定的产品包需求 质量评估： 评估设计成熟度，在项目关键点上评估产品包开发的状况，为产品项目的决策提供有力的依据 风险规避： 明确设计中存在的风险，根据评审结论可以采取相应的风险规避措施或其它具体行动 技术评审的目的（续） 第九十九页，共一百二十五页。 考虑“好消息”和“坏消息”，并进行详细讨论 关注于发现未得到满足的需求，而不是坚持进度 以合理的速度去花时间阅读材料 不应因为缺少时间和预算而将评审省略 技术评审的原则 第一百页，共一百二十五页。 要让技术评审发挥作用，必须明确： 何时进行评审－－时间计划 谁来评审－－责任人 评审什么（不要陷入细节）－－重点 下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板）－－不流于形式 技术评审的方法论 第一百零一页，共一百二十五页。 评审计划 （时间、 职责、 交付件 分工） 评审要素表 自检 评审材料 准备 （报告初 稿或会议 胶片） 技术评审 会议 生成 或 优化 评审报告 产品（项 目）经理 审核报告 评审报告 发布 评审结论 执行 技术评审 度量 评审报告 会签 技术评审的一般过程 第一百零二页，共一百二十五页。 技术评审材料的准备 评审责任人应按评审计划提前准备评审材料，按时提交评审 文档应套用规定的模板 评审材料需要团队内部预审或检视，避免显而易见的错误提交给评审专家 主审人应加强对评审材料质量的把关，不符合质量要求的评审材料不允许提交评审 第一百零三页，共一百二十五页。 技术评审检查要素表 技术评审要素表示例 第一百零四页，共一百二十五页。 技术评审要素表的使用 评审前先要把评审材料和评审要素表提前发给各评审专家，给评审专家以足够的时间 主审人可以根据评审专家的专业特点分配不同的评审专家审核不同的评审要素表 主审人要对评审专家提交的结论进行审核，确认专家的评审结果是否有效 评审专家要对评审要素表中的内容做逐一审核，对于违反评审要素的问题，要进行记录和并给出自己的意见 第一百零五页，共一百二十五页。 如何召开技术评审会 主审人应控制会议规模，参与人不要太多，适当为好 评审要有重点，避免漫议 评审应主要围绕评审专家提交的预审意见进行，不应直接走读要素表 第一百零六页，共一百二十五页。 技术评审报告 技术评审报告示例 第一百零七页，共一百二十五页。 SE－“技术指导者” PQA－“过程主持人” PDT核心组－反映部门问题，代表本领域提出专业意见，并代表功能部门承担责任 技术专家－贡献个人才智，不承担直接责任 LPDT－以业务需要为出发点对技术问题做决策 技术评审中的角色和职责 第一百零八页，共一百二十五页。 Go 没有遗留问题和只是一些没有解决风险可以很快解决的问题 Go with risk 遗留问题的解决