某公司绩效管理系统的建立与运作.pptVIP

Step 3 考 核 在考核期结束后，按照以下程序评定本阶段的绩效表现—— 绩效评定 绩效面谈 绩效审定 依据计划任务书和任务变更记录——主管和考核对象分别填写绩效考核表； 针对考核对象的实际增值产出，主管和考核对象进行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，并讨论绩效改进的方式和途径。 越级主管负责审定隔级下属的工作绩效，并负责处理绩效评定过程中的争议。 第一百二十七页，共一百六十三页。 二、绩效考核面谈 1、考核面谈目的 在于讨论工作绩效，而并不讨论涉及人格问题 是注重未来要做的，而不是既往已做的 第一百二十八页，共一百六十三页。 2、考核面谈的具体目的 对员工的表现达成双方一致的看法 指出优点所在 指出待改进的缺点所在 对改进计划达成一致 协议下一个考核周期的工作要项及绩效标准 第一百二十九页，共一百六十三页。 3、考核面谈十项原则（一） 建立并维护彼此的信任 清楚地说明面谈的目的 鼓励员工说话 倾听而不要打岔 避免对立与冲突 第一百三十页，共一百六十三页。 考核面谈十项原则（二） 集中在绩效，而不在个性性格 集中于未来而非过去 优点与缺点并重 该结束时立刻停止 以积极的方式结束面谈 第一百三十一页，共一百六十三页。 准备阶段 心理准备 确定面谈时间 决定最佳场所 集中资料 计划开场白 计划采取的方式 计划面谈收场：制成具体行动安排 尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任 与雇员坦诚相见 解释给雇员听 评价只是暂时性的 摘述要点 面谈中 4、绩效考核面谈过程 第一百三十二页，共一百六十三页。 这样的人 怎么谈 优秀的下级 一直无明显进步的下级 绩效差的下级 年龄大、工龄长的下级 过分雄心勃勃的下级 沉默内向的下级 发火的下级 鼓励；制定发展计划；莫急于许愿 开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足 具体分析原因；不要认准是个人问题 尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意 耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成 耐心启发；提非训导性的问题；征询意见 耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析 第一百三十三页，共一百六十三页。 面谈检查表 注重结果 注重实例 决定原因 双向交流 建立目标 激励部属 第一百三十四页，共一百六十三页。 5、衡量考核面谈的效果 面谈目的是否达到？ 是否对下属有帮助？ 如何才能更加有效？ 下次如何改进？ 是否注意到下属的谈话？ 等等 第一百三十五页，共一百六十三页。 员工对任何正式的考核都是敏感的 想了解上司对他们的评价 想知道上司对他们的特别要求 希望了解上司对自己的期望和发展设想 希望考评工作公正和公平 内心会感觉自己的品格和责任受到质疑 可能会因此产生升职和加薪的期望 （1）员工对绩效考核的常见态度 6、绩效考核中应注意的问题 第一百三十六页，共一百六十三页。 若平时缺乏信任感，内心易产生抵触 把绩效考评本身作为上司管理能力的指标来观察 认为是形式主义，走过场 无所谓 （2）员工对绩效考核的常见态度 第一百三十七页，共一百六十三页。 （3）绩效考核应注意的方面 以相对轻松的方式进行，避免考试和压抑感 客观地讨论部属的优缺点，避免言过其实 避免把应该赞美或批评的事保留到下次才提出 批评中肯，同时提出改进建议 慎重填写考核表，并与相关经理人员沟通 对工作规范的改变持较开放的态度 考核的真正目的在于激励优秀员工 第一百三十八页，共一百六十三页。 （4）绩效考核中应当避免 把考核工作复杂化，使部属觉得似乎主管对自己不满意 以为必须打较差的考绩，才能促使部属改进 将团队的好坏归因于某个成员，忽视其它影响因素 批评时暧昧不清，没有清晰表明真正意见 一味反驳部属对自己管理风格的批评 对部属的考核结果进行平衡，使大家没有分别 考虑到部门间的比较因素，给部属偏高的评价 对私人问题随便提出评价或建议 第一百三十九页，共一百六十三页。 7、注意： 评价太宽或者太严 趋中倾向 光环效应 对比效应 近期效应 邻近性偏见 评定者与被评人之间的关系 第一百四十页，共一百六十三页。 8、不可避免的负面效应 考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理 有些方面只能定性考核 领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品 员工的自我评估难以准确无误 考核方式选择的难度较大 过细的考核耗费时间、精力，难以做到 第一百四十一页，共一百六十三页。 工作成绩 工作态度 工作能力 60 40 30 30 40 30 50 20 奖 金 提 薪 晋 升 三、考核结果的运用 第一百四十二页，共一百六十三页。 四、绩效考核举例销售人员 第一百四十三页，共一百六十三页。 第一百四十四页，共一百六十三页。