王凤彬-管理学第6版-第4章教学大纲.docxVIP

第4章　组织 教学大纲 一、教学建议 （一）引例：凯迪公司的组织 思考题： 凯迪公司组织运转不顺利，原因在哪里？是设立市场部的决策错了吗？还是其他什么方面的问题？请对其问题做一诊断，并提出解决问题的方案。 知识点： 市场部的基本职能及其与销售部门的属性差异 业务部门间的信息沟通与横向职权关系 统一指挥原则的重要性 （二）示例4-4：巴恩斯医院 思考题： 试在组织图中标出本故事中有关人员所处的位置。 试从黛安娜向院长所做的申诉中归纳出有关事件发生中所启用的信息沟通渠道。 这家医院的正式指挥链是怎么样的？有人越权行事了吗？ 戴维斯应该批准黛安娜的辞职吗？为什么？ 有人说，“这家医院的结构并没有问题。问题在于，黛安娜不是一个有效的管理者。” 你对此是赞同，还是不赞同？ 黛安娜可以利用什么权力基础，来使自己避免陷入到冲突的要求中？ 知识点： 信息沟通与职权关系链条 指挥链原则 案例启示： 产科护士长申诉的问题，不仅仅是上、下级间的不良沟通（质问），还显示了该医院运作中存在违背指挥链原则的多种情形，包括借用护士、指令撰写床位利用情况报告，以及越级提出辞职等。 二、重点问题 本章教与学中要突出如下两个重点问题： 1.如何思考组织工作： 组织工作是对企业或其他机构的组织（[再]组织，organizing），是一项管理职能，不同于企业作为一个组织（实体、机构，organizations）的概念，后者是管理对象。对企业/组织的组织，前者泛指管理对象，后者特则管理职能。 组织工作不能停留于职位或部门等构成要素的设计，而应该关注各构成要素之间的静态与动态关系，以形成某种有序的状态，即组织起来。简言之，就是建立一个有效的分工与协作体系（organization，组织工作的结果）。 2. 如何正确地思考： 组织工作的客体或对象是与企业经营活动开展相关的所有单元，而不局限于企业法律边界范围内的。企业经济活动的边界范围远超过其法律边界。换言之，应该将企业外部可能合作的各种力量纳入组织范畴之中。网络型、生态型，平台型组织，就是当代新型的组织形式。 组织工作中要处理好分与合的关系。切斯特·巴纳德（Barnard，1938）在《 经理人员的职能》中，把“正式组织”定义为“有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量协作系统”。这提示我们，要用系统论原理来指导组织工作，既要重视系统的构成要素（企业内外部的业务单元），更要重视这些要素之间的关系。也就是，组织工作要建立的是一种“结构”，而不是作为要素的大大小小的“机构”。 因此，组织工作除了包括部门划分、职位设计、人员配备之外，还包括职责权限配置、业务和管理工作流程、信息沟通渠道及各种协调整合手段的设计和运用。 三、章末案例分析提示 案例4-4：一对“孪生”企业的不同组织模式 知识点： 机械式与有机式组织 组织的权变设计原理 企业战略与组织结构之间的关系 案例分析主线 围绕环境不确定性以及结构与战略之间的关系进行讨论，对比“扬长补短”和“避短扬长”两种不同经营思路下企业如何能够保持长久的生存和发展：前者适用于A公司，反映传统的“木桶理论”主张；后者或许对B公司更为适用，可以发挥组织结构的主导性作用。 案例启示： 组织设计并不存在某种统一的、唯一最好的方式。有效的组织设计必须使组织结构与特定的情境条件相适应，也就是，必须遵循权变设计的原则。 钱德勒的“结构追谁战略”观点适用于战略执行过程，但是，从战略形成过程来看，组织结构也可能反过来影响甚或决定企业的战略。战略与结构之间的关系，应该加以辩证地看待。