王凤彬-管理学第6版-第1章教学大纲.docxVIP

PAGE 3 第1篇　概　述 第1章　管理者与管理工作 教学大纲 一、教学建议： 课堂讨论/小组案例分析引导 （一）引例：不知所“错”的张力 讨论题： 1．制造分公司经理林洁和财务主管张力之间冲突的根源是什么？ 2．应该怎样做才能防止该类冲突再发生？ 知识点： 张力作为财务主管，领导着若干下属（财会人员），因此，负有管理的职责；他同时又是在其上司（分公司经理林洁）的领导下开展工作的，需理解林洁为什么要[逼]他按时完成任务。 案例启示： 为什么要学管理？管理的职责是什么？ （二）案例1-3：柳传志的“管理三要素” 教学目的： 1.通过介绍联想集团创始人柳传志的“管理三要素”，让学生更加深刻地把握管理的内涵与作用，认识到管理的基本职能及其在现实企业中的变化，引导学生思考管理者如何在具体情境下根据企业实际情况开展管理； 2.结合教材中的“管理的四大职能”及其顺序，联系联想实践和其他理论主张（包括纽曼、萨默《管理过程》和明茨伯格“经理角色学派”）启发学生在课程学习中培养“批判性思维”，形成对管理工作过程尤其是计划（战略）与组织（结构设计）两大职能之间关系的独到的认识。 主要知识点： 1.管理、管理者、管理的基本职能和管理过程（尤其是战略制定与实施过程）。 2.系统观与权变观：前者主张以系统的观点看待事物，强调整体性、关联性、层次性、开放性和动态性；后者主张不存在适用于一种管理观念，认为所有的组织、员工和情境都各不相同，因此需要独特的方式进行管理。前者帮助我们思考如何达到管理过程各方面的一体化，即管理过程的含义。后者主张不存在适用于所有情境的管理原则和方法，即强调“通权达变、随机应变”。 3.战略与结构之间的关系：前者是计划工作的重要结果，关乎企业如何实现其目标的计划；后者是组织工作的结果。钱德勒在1962年初步的《战略与结构》中，提出“结构追随战略”的观点。也就是，战略制定在先，结构设计随后，战略决定结构。 联想的“管理三要素”，一方面强调了每一个管理职能（分阶段管理工作）之间的有机联系，如：“建班子”是“定战略”和“带队伍”的先决条件，领导班子通过“定战略”正确决策，通过“带队伍”有力执行，实现企业的稳健发展；另一方面，联想强调这些职能开展的顺序具有权变性，对于联想，则是先有组织（“建班子”），后有计划（“定战略”）和领导（“带队伍”）。 分析思路： 联想集团创始人柳传志强调人的重要性，以“事为先、人为重”的经营管理理念，通过独特的“管理三要素”实践，为联想“大家庭”培养了一大批优秀的领军人物，打造出偏“软”性的核心竞争力，使联想系企业集团能够在多个行业取得领先地位。 “建班子、定战略、带队伍”是柳传志在1998年基于联想创业与成长实践总结出的企业管理规律，体现了管理的组织、计划和领导三大基本职能。加之联想集团贯彻迄今的“复盘”（控制职能），构成了与“管理过程学派”的主张基本类似但同时体现了联想式管理特征的管理循环。以“管理三要素”为核心的企业管理规律，在联想控股公司官网中被作为“通过30多年不断的实践、探索和总结，联想控股在四个方面取得了一定突破”的重要经验之一。 本案例使用中可以一方面让学生结合联想企业发展的过程和中国企业管理的特点，讨论管理学原理和理论的适用性，领会管理工作为什么既是科学又是艺术；另一方面培养学生的批判性思维能力，理解哈德罗·孔茨为什么将“管理过程学派”称为“操作性学派”（Operational Approach），纽曼、萨默合著的《管理过程》为什么把组织职能置于管理过程之首。 联想创业之初并没有负责战略问题决策的治理结构，这是组织环境条件对管理工作过程的影响。而柳传志认识到“战略本身的讨论，光靠一个人的能力是不够的。”他的思考体现了这样一种权变观：“其实建班子和定战略，谁前谁后，这个真的是要视你自己企业的具体状况而论。”“企业刚成立，人员素质不高怎么办？这时，一把手要先集中、后民主。就是我定规则大家做，取得别人的信任以后，逐渐提高班子素质，替换班子成员，一步一步实现由班子指挥。” 本案例虽是“分析型”微案例，但既能联系理论原理又不要求标准答案的开放式案例讨论，能够更好激发学生的学习兴趣，提升其学以致用的能力，并促发后学在面对前辈们不尽相同乃至可能冲突的多种学术观点时能够养成自己独立的、批判性思维的能力，为其构建个性化的知识体系奠定基础。 总之，联想的“管理三要素”既反映了一般的管理职能和管理过程，同时也体现了联想个性化的管理理念。 二、重点问题 本章教与学中要突出如下两个重点问题： 1.如何思考管理者与管理工作：管理者的职责（应当做什么）、技能（应当做什么），管理职能和过程（怎么做）。 2. 如何正确地思考：管理目标、管理伦理。重点培养学生能够从“为什么”一定要这么做的立场来评判企业界管理者