广达精英计划二领导统御的管理艺术黎素美学员.pptVIP

1. 确定讨论的目的和重要性 2. 讨论和了解实际情况 3. 寻求共同目标 4. 讨论达致成功的可行选择 5. 寻求一致的意见采取具体行动 6. 表示对员工有信心和订定跟进日期 进行回馈的重要步骤 第三十一页，共五十六页。 负面回馈—导正面谈 当部属需要改进时 当部属的绩效持续下滑时 当部属严重违反规则时 当部属的行为影响整个团队绩效时 有效步骤 问部属对目前情况的看法 明确说明部属目前的表现（行为）所产生的负面影响 指出目前绩效（行为）与标准间的差异 让部属同意他的绩效（行为）是不适当的 让部属提出改善的意见，并加上你的意见 说明你将采取的行动及为什么 双方同意一个改善计划，并约定追踪日期 对部属表示信心，相信他能改善 第三十二页，共五十六页。 正面回馈—赞美、鼓励 功能 鼓励持续且高水平的绩效表现 支持部属主动且积极的表现 维持工作伙伴的自尊与自信 加强主管所期望的绩效表现 创造一个同仁互信的工作环境 有效步骤 当部属有良好表现时立即且具体明确告知部属你观察到的良好表现 说明你为何赞赏部属的表现 表达你对部属这次表现的肯定与支持 期望继续维持此良好表现 第三十三页，共五十六页。 领导风格 你的领导风格－－何谓风格 你的领导风格是指当你企图想要影响他人之活动时所表现出的前后一 致的行为方式。这个行为是经年累月演变而来，也是他人眼中所认识 的你，身为一个领导者，你的风格，或是你的领导特性。他人可以预 期，甚至可以预知你的某些特定行为，有两种类型的行为是领导风格 理念的中心。 工作行为（Task Behavior) 一个领导者借着说明每一个人所应从事的活动以及何时、何处，及如 何完成任务，来组织并界定小组中每个成员之角色，更进一步的特色 是指一个领导者定义组织模式，将沟通管道正式化，以及明定完成工 作的方法程度。 关系行为（Relationship Behavior) 一个领导者从事于建立自己本身和其小组私人关系的程度；所提供帮 助，鼓励，接触及忠告的多寡，以及花在倾听他们意见的时间多寡。 一种领导风格通常会包含工作行为及关系行为的组合。同如下一页所 示，可以划分为4个小区间。 第三十四页，共五十六页。 互动行为 工作行为（指示） 顺序明确化 过程的核对 作业的监督 关系行为(支持) 称赞 倾听 支援 第三十五页，共五十六页。 情境领导(Stiuational Leadership) 引言 本节的目的是简短地引述并提供一种简单的方法用以决定管理部属时应运用何种领导风格，这个理念是以荷西（Hersey)及布兰卡（Blanchard)的情境领导模式为基础。 领导风格（Leadership Style) 有两个主要的因素会影响他人对你的领导风格反应： A.你对于一个部属正从事工作的重视程度。你愈重视这点，则你的行为会愈具指挥性，换句话说，你更倾向于会指定你所要的、什么时候之前以及应该如何完成该工作。 B.你对于你与部属之间关系的重视程度。你愈重视这点则你的行为会愈具支持性。你会鼓励并夸赞他的工作，同时寻求进一步助长更亲近的关系。 这两个因素之间的关系可以由四各不同管理风格所组成的矩阵来表示： 支持性行为 3 低 低 高 高 2 4 1 授权式 式与参 销售式 命令式 指挥行为／工作 第三十六页，共五十六页。 命令式：高工作－低关系 运用此一风格的管理者有效地密切控制其部属之工作，并迅速纠正及重新指示工作表现上之缺失。他确定部属们很清楚知道他们所必须做的事。他强调标准程序的运用及截止期限的重要性。 销售性：高工作—高关系 运用此一风格的领导者有效的表达他对于工作及关系的重视，他花时间在友善的对谈上，但同时确定部属清楚知道他们的职责以及被要求的表现标准。他将员工的建议纳入决策之制定。他和小组一起工作解决问题，但维持全面性控制。 参与式：低工作—高关系 运用此一风格的领导者有效地让其部属们自行组织他们的工作。他不领导他们朝向特定方向而允许他们设定自己的目标。他鼓励并支持有用的贡献。 员工可以和他讨论并寻求协助，但他并不强行要求介入。他尝试尽量减少他的指挥及监督并帮助部属感觉其重要及参与感。他让部属决定他们的角色及优先级，只有当被要求时才提供指导。 授权式：低工作—低关系 运用此一风格的管理者有效地让部属自行发掘问题并寻求解决方案。他不干涉事情发展以避免冲突，同时也不施加压力。他不干预员工，同时刻意不采取明确的行动。 领导有效性（Leadership effectiveness) 任何一个管理者的风格包含上述各风格的要素。然而，最重要的问题不在于管理者运用何种风格，而是哪种风格才是最好的。 在1960年代中，大部分的理论专家及许多大公司都主张只有一种〝最好〞的风格，通常