绩效面谈与沟通技巧讲义.pptVIP

“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前 你是否能先给我讲一遍。” “张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以 帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。” “李明，我感觉你这个人有点保守，你很与其他人沟通信 息。” “李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我 们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。” 反馈要着眼于积极的方面： 第二十八页，共四十七页。 反馈中的问题 1.下属不接受你所建议的方法 2.你没有第一手的事实依据 3.下属没有能力改变的行为 4.下属不乐意接受反馈 5.你不能提供改善的建议 第二十九页，共四十七页。 面谈中典型情况处理技巧 鼓励下级的上进心，为他制定个人发展计划； 不要急于许愿（提拔或给予特殊的物质奖励） 应开诚布公跟他讨论是不是现职不太适合，是否需换岗位；让他意识到不足 没有显著进步的下级 优秀的下级 必须具体分析，找出真正的病因并采取相应措施； 切忌不问青红皂白，认定是下级的错误。 绩效差的下级 要耐心地倾听他的意见，尽量不马上跟他争辩和反驳； 仔细分析使他放火的原因，与他共同分析，冷静地、建设性地找出问题的办法来。 放火的下级 第三十页，共四十七页。 面谈中典型情况处理技巧 对下级要特别尊重；肯定他们过去的贡献； 要耐心而关切地为他们出主意。 年龄大的、工龄长的下级 他们急于被提拔或奖励。 应耐心开导，说明政策是论功行赏，用事实说明他们还有一定差距； 不能泼冷水，与其讨论未来进展的可能性与计划； 不要让其产生错觉：达到某一目标就一定马上能获奖或晋升； 鼓励他们继续努力，待机会到来，自会水到渠成。 过分雄心勃勃的下级 对不爱开口的人应耐心启发，用提出非训导性问题或征询意见的方式促使其作出反应 沉默内向的下级 第三十一页，共四十七页。 案例1：正式的绩效沟通 员工同意评估的结果，而且愿意提高自己的绩效。虽然双方的看法仍有一定差距，但是员工采取了积极的态度来讨论问题，而不是采取防卫性的做法。 对于员工积极参与要表示肯定和感谢。根据上述案例的描述，这名员工已经作出了妥当的回应。很多员工都想知道他们的缺点和长处是什么，以及他们应该怎样更加有效地提高自己。在员工值得称赞的时候，不要忽视了真诚的赞扬所起的作用。 第三十二页，共四十七页。 案例2：正式的绩效沟通 员工对自己低水平的绩效不愿意承担责任，而且责怪公司的政策和其他员工。 耐心地倾听。不要打断员工的谈话，也不要与他们争吵，要找出他们会责怪别人的原因，然后争取员工的合作，把话题转向纠正问题的方向。每当员工向承担责任的方向迈进一步时，都要表示肯定。密切地跟进员工的表现，并且在不久后安排做一次回顾，看看员工的观点有些什么改变。 第三十三页，共四十七页。 绩效面谈与沟通技巧 第一页，共四十七页。 目 录 绩效沟通的含义 绩效沟通的目的与内容 绩效面谈流程 员工绩效差异分析 绩效辅导 绩效反馈 绩效沟通的方式 建设性沟通技巧 第二页，共四十七页。 绩效沟通的含义与特点 绩效沟通使指管理者与员工在共同工作的过程中，分享各种与绩效有关的信息的过程。 绩效沟通的特点： 围绕绩效目标和绩效标准 贯穿绩效管理全过程 体现双向互动 注重绩效改进和提高 第三页，共四十七页。 绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的业务能力。通过绩效面谈： 使员工清楚组织自己工作绩效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不断改进绩效、提高技能 沟通：就一些具体问题或思想与主管进行交流 共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点——下一个循环的绩效计划 使员工参与到绩效评价中，提高员工对于绩效管理制度的满意度 绩效面谈的目的 第四页，共四十七页。 绩效沟通的内容 工作进展情况如何，与绩效计划相比，是否进展顺利？ 绩效目标和计划是否需要修正？修正的方向是什么（增加或降低） 工作中有无障碍和困难？ 如何帮助解决实际困难？ 第五页，共四十七页。 考核面谈反馈内容 直线经理与直接下级 （1）绩效考核内容与结果反馈 （2）肯定成绩，指出存在问题（待改进地方） （3）分析目标完成或未完成的原因 （4）提出下一个考核期绩效提升计划 人力资源部（负责中高级管理人员考核） （1）绩效考核内容与结果反馈 （2）肯定成绩，指出存在问题（待改进地方） （3）分析目标完成或未完成的原因 （4）提出下一个考核期工作期望 ■通过面谈，获取绩效改进建议信息 第六页，共四十七页。 绩效面谈准备 面谈过程 确定绩效 提出改进计划 明确绩效面谈达到的目标。 面谈形式。主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，应该双方平等的方式进行讨论。 面谈目标。面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提