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PAGE PAGE 10 时堪：高级人力资源管理师重点串讲汇总大曝光 导论 人力资源管理概述 第一节 战略性人力资源管理 一、战略性人力资源管理的意义 ㈠、战略的定义： 战略分为企业整体战略、事业战略、功能战略三个层次。 ㈡、战略性人力资源管理 舒尔茨将战略性人力资源管理定义为运用整合与适应的方式，来确保人力资源管理与组织经营战略及战略性需求相整合，人力资源政策能与组织内水平功能性政策及垂直层级结构保持一致；人力资源管理实践是经过调整修正而来的，能为组织成员所接受，而且是管理者与员工所共同参与的结果。 战略性人力资源管理具有以下要点： 1、将人力资源管理看作是企业战略的有机组成部分； 2、战略性人力资源管理通过整合来达到与企业经营战略保持一致的目的； 3、战略性人力资源管理通过变革来提高对环境的适应能力。整合性与适应性互相补充。 二、人力资源管理的战略整合 战略性人力资源管理的目的之一就是要达成组织中各战略与人力资源管理战略的整合。四个方面的整合： 1、内部环境与外部环境的整合； 2、人、财、物与信息的整合； 3、动态资源与静态资源的整合； 4、运行系统与组织结构的整合。 三、人力资源管理的 5P 模式（哲政规职流） 企业内的人力资源管理活动可以用五个层面来说明： 人力资源哲学（Philosophy）如何看待人、评价人、对待人和管理人。 人力资源政策（Policies）公平、公正、公开的原则。 人力资源规划（Programs）人力资源与其有效配置、人力资源职能（Practices）：吸引/获取/保持/评价/调整。 人力资源流程（processes）：系统运行科学化、合理化、规范化。四、基于不同发展阶段的人力资源管理 菲德勒（权变理论），创业型、高速发展型、收获/理性型、整顿/衰退型、复苏型企业。 创业阶段 创业阶段 高速 / 发展阶 段 收获/理性阶段 整顿/衰退阶段 复苏阶段 项 目高 风险 适度，权衡眼 前与长期利益 维持现有利润， 利润下降，变卖资 削减投资，短期内 削减投资，需裁产，不再投资，大 大规模裁员，员工 员 规模裁员 士气低落 制度 无太多，有 重点满足客户 正规 管 理鼓励创新、 较高的组织认 行为 合作、冒险、同和合作，灵 愿意承担责 活应对变革，任 关 注 短 期 结果，高任务导 向 人 力 重 长 期 结 资 源果、注意保 管理 留员工  关注数量、效率和短期指标  灵活应对变革，高 员工对组织认同任务导向，注重长 低，保留员工意愿期结果 低 计划 非正式 宽幅、非正式 正式明确的职位 非正式、松散的计正式、分段和明确 说明书 划，员工高度参与 较窄，明确标准， 职 业宽泛的职业 宽泛的职业道 分工明确、职业 详尽的社会化，公有限社会化，不够 安置 道路 路 发展窄 开，标准较模糊公开 比较松散、 员工参与、同绩 效较注重评价 时考察个体和管理 结果和短期 团体指标，短效应 期和长期标准 员工参与、短  注重结果和维 注重结果和团队持，强调个体行注重行为评价指标 奖励，鼓励员工参为和绩效评价 与评价 员工参与度低，仅 薪 酬外部公平、 长 期 奖 励 并关注内部公平， 短期和长期激励有少量额外收入， 制度 灵活 行，注意内部 员工参与性低 相结合 固定，无奖金 用途宽、非 和外部公平 用途宽，注重 用途较局限，员  用途宽的项目，注 培训 生产力和生活 工参与率低，较无计划、用途少正式培训 质量 关注生产力 第二节 高级人力资源管理者的任务一、人力资源管理的价值导向： 重员工参与，注重 生产力 人力资源管理的最终目标是为企业的发展创造最大的价值，通过组建一支企业发展所需的员工队伍（建立队伍）和造就一种激发员工动力的新型的管理机制（形成机制），并通过多种人力资源管理职能来实现这种创造价值的目标。 队伍：高度重视知识者和企业家，他们是企业创造价值的主体；培训、选拔、职业设计。 机制：功能看任务分三部分：为了创造价值，建立激励机制；激发、反馈、辅导。为了评价价值，建立任职资格选用机制和绩效管理机制。为了分配价值，多种分配形式，建立竞争性 薪资结构。 二、高级人力资源管理者的角色和任务： ㈠、新时期对人力资源管理的要求（业核知本技，心主沟组团）：熟悉本公司的业务；了解本企业的核心竞争力及其相关工作要求； 扎实的人力资源管理知识；懂得进行人力资本管理；掌握基本的人力资源管理“技术”； 具有经营者良好的心理状态；具有个人主动性； 管理咨询和沟通技能；有较好的工作组织能力；能进行团队设计和培养。 ㈡、部门管理者的人力资源管理职责： 首先应是人力资源管理专家，对人力资源管理直接负责，如绩效管理、辅导和培养下属，建 立部门的团队精神；又与人力资源管理部门共同承