某咨询工具与方法内部工作手册.pptVIP

分析工具之十六： 优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT) 机会-O 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n … … … … … … … … 优势-S 弱势-W 威胁-T 优势项目 弱势项目 利用机会 克服弱势 减少弱势 回避威胁 利用优势 回避威胁 发挥优势 利用机会 SO WO ST WT SWOT矩阵是制订战略的匹配阶段的分析工具。 这个矩阵是在内部、外部关键成功因素确定的基础上，根据判断结果将内部优势与弱势、外部机会与威胁分别列出，由内部与外部的两种状态以及相互匹配关系，形成了左列四种不同的组合。 第三十页，共四十二页。 分析工具之十七：逻辑树(问题树) 它能保证解决问题的过程的完整性 一个概念性框架 它能 将工作细分为一些利于操作的部分 确定各部分的优先顺序 明确地把责任落实到个人 一个系统性的分解过程 它是所界定的问题与议题之间的纽带 纽带 它能在解决问题的小组内建立一种共识 “确定范畴” 逻辑树 它是什么？ 它有什么用途？ 第三十一页，共四十二页。 逻辑树的种类 将一项事物细分为有内在逻辑联系的副议题 假设一种解决方案，并确认足够必须的及足够的论据来证明或否定这种假设 说明可能的决策和相关的决策标准之间的联系 类型 描述 为什么使用 什么时候使用 将问题分解为可以分别处理的利于操作的小块 较早集中于潜在的解决方案，加快解决问题的进程 确认对目前要做的决定有关键意义的问题 在解决问题过程的早期，这时还没有足够的可以形成假设的基础 当对情况有足够多的了解，能提出合理的假设 当对事务及其结构有良好的理解，并可以将此作为沟通工具 议题树 假设树 论据一 论据二 论据三 是否树 ? ? 是 否 是 否 建议一 建议二 建议三 * 也称为演绎树或分解树等。 第三十二页，共四十二页。 逻辑树的用途 议题一 议题二 议题N 从一个被粗略界定的复杂问题... 明确 完整 利于操作 … 到有完整内在联系的一系列相关议题 那么，现在我该做什么呢？ 逻辑树 第三十三页，共四十二页。 用价值树的方式分解各个业务的价值体系 价值树 影响方面 以地产业务为例 原则 在各价值驱动因素中选择最关键的几个作为考核指标 考核指标以5-10个为佳，太少会出现考核片面，太多会使被考核者无重点性 明确被考核的对象 销售收入 物业管理 建造成本 项目数量 营销销售 费用 行政费用 折旧 库存 应付款 维修费 服务费 销售面积 价格 投资资本 回报率 利润 投资资本 营业收入 产品成本 费用 营运资金 固定资产 ÷ – – + 租赁收入 管理费用 + x + + + x + + + 第三十四页，共四十二页。 分析工具之十八：七步成诗法 ？ 问题 1. 界定 问题 7.交流沟通 2. 分解问题 3. 优先排序 4. 议题分析 5.关键分析 6. 综合建议 考虑效果： 客户需要知道什么？ 考虑效果： 客户需要知道什么？ 考虑分解和假设： 问题的关键因素是哪些？ 考虑速度： 树的哪一部分对于问题来说是最为重要的？ 考虑效率： 工作小组的时间应使用在哪些方面及如何使用 考虑“然后呢？”： 我要证明或否定什么？ 第三十五页，共四十二页。 交流沟通工具之一：用幻灯片说故事 准 备 故 事 图 解 ： 画 出 你 所 持 论 点 的 完 整 结 构 ， 以 每 张 图 表 上 方 的 讯 息 文 字 串 连 成 一 个 合 乎 逻 辑 又 具 说 服 力 的 故 事 。 第三十六页，共四十二页。 交流沟通工具之二： 行动 最终产品 收集信息 建立关系 涵盖主要观点 被访谈者感到放松 建立关系 将观点融入导语 画图 (书面 ) 讲解 (口头 ) 有价值得最终产品 准确 合乎逻辑 相关 充分理解主题，没有误解 有说服力 达成共识 访 谈 解决问题 交付主题 结 构来龙去脉 第三十七页，共四十二页。 第三十八页，共四十二页。 第三十九页，共四十二页。 第四十页，共四十二页。 第四十一页，共四十二页。 内容总结 工具与方法。该方法可用于分析产品、企业单位或其他要分析的单位。根据波士顿关于矩阵内现金流动和每一象限内产品/企业单位业绩的假设，对公司业务组合进行评估。高增长、高相对份额。量现金，可用于投资明星产品和问题产品。着现金流动较差，需相当数量的现金以维持。向问题产品和明星产品。中**。增长率低而集中程度低的市场可能易于进入，但要获利却会显得困难。增长率高但已存在强大行业领导公司的市场将难以渗透，因为已经有公司在那里收获了。分析工具之四：关键成功（KSF）因素分析。根据客户需求提供量