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●冲突类型 总 部 工 厂 纵向冲突 第一百五十八页，共二百四十九页。 ●冲突解决 ○ 互相适应，自我调整 ○ 共同的使命与最高目标 ○ 流程标准化、制度化 ○ 对话与沟通、谈判 ○ 无边界整合 ○ 岗位轮换 ○ 团体间的培训 ○ 第三方顾问 第一百五十九页，共二百四十九页。 二、新型组织结构 回顾传统的组织结构内容！ 第一百六十页，共二百四十九页。 （一）组织结构的形式——直线型组织 首席执行官 市场营销经理 生产经理 业务员 车间工人 第一百六十一页，共二百四十九页。 特征：一切管理职能均由行政领导人员担任，不设专门的职能机构。 优点：指挥统一，责任明确，效率较高。 缺点：领导者力不从心。 适用范围：小型企业。 第一百六十二页，共二百四十九页。 （二）组织结构的形式——直线职能型组织 首席执行官 市场部经理 生产部经理 车间工人 财务部经理 人力资源部经理 销售经理 车间工人 公关人员 业务员 公关经理 B车间主任 A车间主任 第一百六十三页，共二百四十九页。 组织结构的形式——直线职能型组织 特征：首席执行官对业务经营部门和职能部门均实行直线型领导;职能部门与业务部门之间仅仅是指导和监督关系。 优点：保持了直线型统一指挥的优点，发挥了职能制的专业化管理特长。 缺点：部门之间的横向联系较差；直线型领导和职能型领导容易发生冲突；信息传递路线长，容易出现官僚现象和组织僵化。 解决办法：不少企业通过经常召开大会和部门协调会议的方式理顺部门关系。 适用范围：这是一种经典的组织方式，为大多数企业所采用。 第一百六十四页，共二百四十九页。 （三）组织结构的形式——事业部型组织 首席执行官 职能部门 职能部门 A事业部 B事业部 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 制造厂、专卖店、研究所等 制造厂、专卖店、研究所等 第一百六十五页，共二百四十九页。 组织结构的形式——事业部型组织 特征：按照产品、地区或顾客来划分事业部；事业部相对独立经营，单独核算，拥有一定的经营自主权，设立相应的职能部门；事业部既是总公司控制下的利润中心，又是产品或顾客责任单位，有自己的产品和独立的市场；总公司的最高管理层拥有财务控制、人事安排、规定价格和监督考核等大权；事业部经理根据总公司首席执行官的指令行事，并统一领导事业部的各项工作。 优点：对单一产品系列独立经营，有较大的经营自主权，能够根据市场需求及时做出决定。 缺点：由于事业部之间的竞争，为事业部之间的人员互换、技术交流等带来困难，会影响整个公司资源的配置。 适用范围：规模巨大，产品较多，市场分布较广的企业。 第一百六十六页，共二百四十九页。 （四）矩阵制组织结构 特点：具有双道命令系统。由纵向职能部门系列和横向的产品或区域的项目小组系列组成，项目系统无固定人员，而随任务进度需要随时抽调组合。完成工作后回原职能部门。 优点： ⑴纵横结合较好，有利于部门间协作配合，沟通情况解决问题； ⑵能在不增机构和编制的前提下集中专业人员，组建方便； ⑶较好解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使临时、跨部门的任务执行不再困难； ⑷为综合管理与专业管理结合提供了恰当的组织形式。 缺点：组织关系比较复杂。 适用：创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业。 第一百六十七页，共二百四十九页。 总经理 C广场项目部 材料部 工程部 A大厦项目部 B小区项目部 预算部 矩阵制组织结构图 第一百六十八页，共二百四十九页。 多维立体组织结构 又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。 多维立体组织结构图（二级—P4） 该结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统： 按产品划分的事业部，即产品利润中心； 按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心； 按地区划分的管理机构，即地区利润中心 适用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司 第一百六十九页，共二百四十九页。 模拟分权组织结构 是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让他们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理目的的组织结构。 第一百七十页，共二百四十九页。 一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。 模拟分权出现的原因：组织结构形式许多