《企业战略管理》 课件 第十章 领导、组织和文化.pptx

领导、组织和文化企业战略管理 PART 01领导行为PART 02组织结构PART 03企业文化目录CONTENT 学习要点及目标了解几种典型组织结构的特点及战略优劣了解企业文化与战略匹配的基本思路理解战略与组织结构的关系理解企业文化与战略的关系熟悉战略领导行为三大战略管理的基本内容熟悉企业文化与战略的匹配方式掌握组织结构的战略性调整与变革的基本内容 1领导行为/ 1 领导行为从战略实施的角度来看，领导行为就是通过战略赋能管理来提高员工的行动技能，通过战略激励管理来增强员工的行动愿意，通过战略变革管理来改善员工的行动条件，从而在整体上达到提高员工的行动力，以保证企业战略实施能够实现预定的战略目标。基于行动力的领导行为三维度 1.1 战略赋能管理战略赋能管理的基本目的就是使员工的素质达到能够胜任所做工作的要求，包括三个方面：一是员工工作岗位调配；二是员工工作技能培训；三是员工工作潜能开发。（一）工作岗位调配1．员工与岗位的适配性2．工作岗位设计在工作岗位设计中，必须站在管理者的立场审视所面临的问题。一是为了完成工作任务，我掌握了哪些资源？二是企业用什么指标来评估我的工作业绩？三是为了我的目标，我要与谁打交道？要影响谁？四是当我寻求别人帮助时，能得到多少支持？这四方面的问题正对应着工作岗位的四种基本幅度：控制、责任、影响和支持。 1．培训需求的分析它主要分析和评估组织中因为存在什么问题而需要培训、哪些人需要培训、在哪些方面需要培训。4．技能培训的组织以既定的员工技能培训计划为蓝图，具体落实员工技能培训的六个要素，扎扎实实地组织开展各项技能培训活动，保质地完成员工技能培训计划，圆满地实现员工技能培训目标。2.培训目标的制定合理的培训目标一般应包括三个构成要素：组织希望员工做什么（绩效）、组织可以接受的质量或绩效水平是什么（标准）、受训者在何种条件下有望达到理想的培训结果（条件）。5．培训成果的转化使员工能将其在培训中所学习到的知识、技能、行为等内容应用或转移到实际的工作中，从而实现由培训学得的内容变为工作能力的提高、工作业绩的改善。3．技能培训的要素分析员工技能培训主要由六种基本要素（简称4W2H）构成。一是培训什么（What）；二是何时培训（When）；三是何处培训（Where）；四是谁来培训（Who）；五是如何培训（How）；六是花费多少（How much）。1.1 战略赋能管理（二）工作技能培训 1.1 战略赋能管理（三）工作潜能开发现代心理学研究认为，一个正常且健康的人只运用了其能力的极小部分。因此，有效的战略领导行为应加强员工工作潜能的开发，这对企业战略实施具有十分重要的意义。实践是促进人的潜能开发的根本途径。它能够有效地将员工已经拥有的、且也知道自己所拥有的、但未能发挥出的某种能力充分激发出来；同时还能将那种员工已经拥有但自己未意识到的潜能，诸如“急中生智”类的潜能也激发出来。所以，激励员工参与实践应该成为一种十分重要的战略领导行为。 1.2 战略激励管理（一）战略激励综合模型战略激励综合模型激励综合模型整合了需要理论、期望理论、双因素理论、公平理论、强化理论、目标设置理论等理论内核，为员工激励提供了理论依据，为激励系统的设计提供了参考。可用一个简明的公式表示。绩效＝F（能力、奖励、机会、努力）努力、绩效、奖励、个人目标的实现之间存在着密切的联系。（1）努力与绩效之间的关系受到评价标准和个人能力的影响，为了取得高业绩，个人必须具备工作所要求的能力。（2）绩效与奖励之间的关系受到业绩评估标准的影响，衡量个人业绩的业绩评估体系必须被认为是客观和公平的。（3）奖励与个人目标之间的关系受到主导目标与目标一致性的制约，两者越是一致，奖励效果越好。 1.2 战略激励管理（二）战略激励基本途径工作任务设计激励通过合理地设计和分配工作，能极大地激发出员工内在的工作热情，提高其工作业绩。具体来说，要求在设计和分配工作时，做到三点：一是所分配给员工的工作应与其能力相适应；二是所设计的工作内容应符合员工的特长和爱好；三是所提出的工作目标应具有一定的挑战性。考核方法设计激励员工工作业绩考核既可以为员工的薪酬调整、奖金发放、职务调整等提供依据，也可以为上级与下属之间提供一个正式沟通的机会，让员工清楚企业对自己的真实考核，尤其是自己的工作绩效与企业经营业绩之间的关系，以及企业对他的未来期望。战略业绩标准的制订关系到企业的发展导向，通常有三种类型的考核标准：员工特征导向的考核方法、员工行为导向的考核方法和结果导向的考核方法。薪酬体系设计激励薪酬体系主要是由基本工资、激励工资、津贴和福利组合而成。广义的薪酬体系应当包括：（1）不同薪酬形式（即基本工资、激励工资、津贴和福利）之间的横向结构模式。（2）同一种薪酬形式在不同职位或不同技能员工之间的纵向结构模