《贝佐斯如何开会》第四章-上.pdfVIP

第四章 亚马逊的创意发掘会 引言： 很多企业都缺乏发掘创意的会 前面说过，像信息传达会这种无谓的会议应当减少。另外，有些 会议则应适当增加，比如发掘创意的会议。企业应该培养能够组织这 类会议的人才，如果以这些人为核心推进会议，一定能让好点子层出 不穷。从很早以前，日本制造业就有从生产第一线发掘好点子，再基 于这些想法改进 日常运作的传统。哪怕是流水线上某个位置的工人， 也可以细心地发现 “这个工位常常容易出错，好像是因为有什么异 常”。日本工厂一线人员的能动性让许多海外企业都心悦诚服。 但问题是，生产第一线的能动性无法被转移到公司总部的办公室 里。尤其是到了开会的时候，与会者都被框在会议室里，那种 自下而 上、从实践中激发创意的环境就消失了。 想法要以实践为土壤，会议上想出来的好点子要付诸实践才能开 花结果。这个道理看似简单，其实能大幅提高效率。想发掘出好点 子，就要营造一个 良好的创意环境，在开会风格上下功夫。本章将介 绍亚马逊式的创意发掘会议，内容将涵盖头脑风暴和外出会议这两种 工作方式。 1 亚马逊最喜欢头脑风暴 针对 边的事物进行头脑风暴 头脑风暴是亚马逊在探索新想法、新创意时经常用到的一种工作 方法。知道这个名词的人肯定不少，但真正实践过的人恐怕没有那么 多。就拿我 自己来说，在之前的某段职业经历中，从未参与过部门内 部的头脑风暴。因为在一般的公司里，恐怕只有策划部门或新业务开 发部门才需要面对从零开始的创造性工作，一般业务中几乎不需要考 虑这种情况。 但在美国，学生在上课时就要参与各种讨论，提出自己的想法， 并整理成报告。有了这些实操经验，他们走入职场之后也会 自然而然 地在工作中运用头脑风暴这一方法。 其实只要习惯了，头脑风暴并不是什么高深的手段。在亚马逊的 网站上搜索 “头脑风暴”一词，就能发现许多讲解其方法的书籍。大 家可以拿来参考，并在日常工作中大胆实践。 在实践中，或许你会遇到这样的状况：向团队布置任务，让所有 人独立思考并拿出各 自的策划案，结果收到的尽是些平平无奇的想 法。这时如果引入头脑风暴，或许就会带来不一样的结果。仅凭个人 或许想不出好点子，但谁都可能被别人的某个想法启发，产生思维的 火花，触发新的创意。哪怕想出来的都是些异想天开的点子，都是不 具有可行性的想法，或是需要花费大量金钱和精力才能实现的方案， 但只要掌握了这样的思维方法，就能以此为线索，探索实现想法的手 段，想办法提高效率、降低成本。 这种思维的自由碰撞正是头脑风暴的精华所在，也是循规蹈矩的 叠加思考法所无法企及的。 什么场合适合进行头脑风暴 头脑风暴的效果确实让人期待，但如果无论遇到什么问题都想头 脑风暴一下，也是不可取的。在合适的时间和场合进行头脑风暴才是 关键。 如果大家对解决方案已经有大致概念了，那么召开一般的会议， 正常进行讨论会更有效率。因为大方向已经清晰了，相比天马行空的 新想法，此刻更需要切合实际的措施。 最适合头脑风暴的情况是：大家对解决方案都毫无头绪，根本不 知道应该通过何种方法去实现 目标。这时发起头脑风暴，可以收集各 种想法，从而有机会找到创新的解决方案。 在亚马逊，公司里既有极少数人参与的小型头脑风暴，也有大型 头脑风暴，本章后半部分介绍的外出会议就是一种。亚马逊使用各种 规模的头脑风暴，创造出了许多新业务和新服务。可以说，头脑风暴 就是亚马逊创新的原动力。 下面我就来说明一下头脑风暴的操作方法。 2 亚马逊式头脑风暴的规则 参加者及团队的组成 一个人是没法进行头脑风暴的。亚马逊的头脑风暴通常都是五六 个人参加，这些人可能是同一部门的同事，也可能是来 自不同部门的 成员，为了同一个项 目聚到一起集思广益。把人数设定在五六个人， 是为了确保能产生足够多样的点子。不过要注意，参与头脑风暴的人 数也不是越多越好的。 在这里我想提一下亚马逊的一项重要的管理原则——“两张比萨 原则”。两张比萨通常足够6个人到8个人吃，贝佐斯便用 “两张比 萨”这个说法来限定与会人数。亚马逊认为，人多口杂的讨论是不能 解决任何问题的，只召集能解决问题的相关人员进行讨论会更有效 率。 亚马逊在办公空间的设计上也充分体现了这一原则。公司内很少 见到能容纳几十人的大会议室，大多数会议室的最大容量是8人或4 人，后者常在一对一面谈时使用。从这样的空间设置也能看出，在亚 马逊开会，通常都以五六个人居多。 头脑风暴时需要准备的物品：白板和便利