《贝佐斯如何开会》第七章-上.pdfVIP

第七章 人人可用的会 瘦 诀窍 引言： 在开会这件事上做到彻底的节俭 很多企业都存在着无效会议，单是能改正这一点，就可以节省不 少时间了。开会的次数减少，参加会议的无关人员减少，生产效率就 会得到大幅度提升。 日本民间智库PERSOL与 日本立教大学共同展开的一项调研显示： 在公司规模在达到1万人的企业里，每年因为无效会议而造成的损失可 达15亿 日元左右。可见，开一次会议的成本是很高的，每位管理者都 要充分重视无效会议这一问题。 我曾多次以商业顾问的身份出席客户公司的会议，并注意到很多 问题： ·参加会议的人员太多； ·不少与会者一言不发、默默处理自己工作； ·用邮件就能说明的事，偏要特意开个会； ·会议进程拖沓，无法准时结束； ·讨论的都是细枝末节，重要议题讲得很少。 一个企业要改进工作方法、解决生产力低下的问题，就必须要直 面这些无效会议。因此，我将在本书的最后一章介绍有关减少开会次 数、精简与会人员、缩短会议时间的技巧和方法。 1 减少开会次数 为什么有老板喜欢开没用的会呢？ 从前，我的老板常常会说：“不要为了自我满足而开会。” 亚马逊是一家讲究系统性看问题的公司，但也没有做到完全消灭 无效会议，不得不参加这种会议时我就会暗自嘀咕： “有空开这么无 聊的会，真是工作量不饱和。我手头可还忙着呢。” 之所以有那么多没用的会要开，原因之一就是老板喜欢开会。在 过去，手握重要信息就是权威的象征，就证明了自己身处组织架构的 高层。换言之，上司通过召开会议、传达信息，可以彰显自己的当权 地位。但如今，信息沟通已变得易如反掌，复杂的组织架构也 日益扁 平化，如果还把开会当作炫耀权威的机会，那就太不合时宜了。 还有，作为上司总喜欢事事操心，免不了问东问西。有时明明没 什么大事，也会想把员工都召集起来，听听每个人都干得怎么样。于 是，这种单纯报告性质的会议就会滚雪球般增加。其实，如果真想听 听下属有什么想说的，就应该进行一对一面谈。控制开会的冲动必须 从上司自身做起。 那作为下属，如果觉察到上司仅是一时兴起想开个会，你该怎么 做呢？直接发牢骚的话，肯定会让 自己陷入尴尬的境地。我认为此时 可以试着问一声： “请问领导，这次会议的主要 目的是什么？”请上 司解释一下开这个会是想取得哪些成果，如果得到的答案与自己的工 作并无关系，那就可以尝试婉拒说： “这次会议的内容与我负责的工 作关系不大，我可以不用出席吗？” 即便面对上司，事关工作效率，该说的话还是要说出口。作为下 属，如何应对上司一时兴起而召开的无效会议，本身就是一门重要的 职场功课。 规定好哪些情况下会 可以取消 也有些管理者抱有这种心思：一旦宣布了开会，那就不能中途取 消，哪怕没什么需要共享的信息，哪怕本周并没取得什么实质上的进 展，也还是先把所有人都叫来，听听大家都干得怎么样。一旦有了这 种想法，就会徒增许多没有必要的会议。 亚马逊的企业文化强烈排斥没有必要的会议，公司提倡员工们先 明确会议存在的意义，据此判断某个会需不需要开。如果不需要开， 就临时取消；如果跟 自己无关，就拒绝参会。这些在亚马逊都是理所 应当的事。 比如，按照常理来说，如果已经有了合理的决策，所有人都按照 既定决策正常推进的话，就不需要再开会了。但真要如此，就无法及 时了解每个人的想法。所以，有些会议是为了听取各种意见，并调整 相应的管理决策而召开。亚马逊号召员工不拘泥于常理，根据项 目进 展的实际情况，灵活决定是否召开会议。 不必要的会议当然要尽量减少，即使是必须召开的会议，也应该 制定中途叫停的规则。这样，就能尽量减少为顾全大局而做出的不合 理安排。比如，可以在开会前一天最后决定会议是否需要召开，如果 没有特别的议题，那就宣布 “本周不开会，有任何新情况将通过邮件 告知大家”。 我想，在很多会议上恐怕都有半数人认为开会是个麻烦事，花在 开会上的时间还不如用来做些别的工作。省下开会的时间，或许就可 以少加一小时班、早点回家，何乐而不为呢？ 开会本身并不是 目的。开会是因为有些事必须经过集体讨论才能 做出决定，或者有些信息必须对整个部门乃至整个公司的员工当面宣 布。如果只是把人聚到一起，一边喝茶，一边不痛不痒地说一句 “这 次没什么特别的情况，接下去大家也要继续努力”，然后散会，那就 是浪费时间。 为了取消不必要的会议，公司高层必须以身