《贝佐斯如何开会》第七章-下.pdfVIP

案例 办法用尽，为什么参会人数还是减不下来？ 这是很多亚洲企业的通病，原因是这些企业在职务分工和责任划 分的机制上与美国企业存在差异。 在美国的企业中，每个人的职务内容和责任范围都很明确。项 目 执行时由负责人决策，负责人无法做出判断时可以找上司商量。开会 也是一样，自己无法做判断的事，会后再找上司商量就可以了，没有 必要总是让上司一起参与会议。但如果权责不清，一件工作就会牵涉 许多人，开会时如果不把这些相关人员都叫上，会议可能就开不成。 所以，想要取得实质上的改变，仅仅改变开会方法是不够的。开 会 的方法取决于公司运作 的机制 ，而在背后支撑这个机制 的是 “人”。所以，想要有效地学习亚马逊方法，就必须理顺作为公司根 基的“人”应该如何工作。 3 缩短开会的时间 会 负责人要确认会 目标并严格管理时间 开会要花费多少时间往往取决于会议负责人的控场能力。防止在 切入正题之前耗费太长时间，或在讨论中途偏题，都是会议负责人的 职责。 经验不足的会议负责人往往直接引导与会者开始讨论。在亚马逊 遇到这种情况时，现场一定会有人提出： “稍等片刻，我们这次会议 的主要 目的是什么来着？”在前文我提出过，会议开始前要用 “3个 W”让与会者对会议目标达成共识。只有尽快确定目标，才能使会议尽 早进入正题，中途偏题时也更容易修正，避免讨论陷入混乱。 在前文中我还提到过会议期间时间管理的重要性。在亚马逊，是 不允许会议拖沓过长的。决策会议原则上不超过1小时，进度管理会或 大型会议之前的通气会要在15分钟到30分钟内完成，头脑风暴需要花 费的时间较长，一般规定在2小时到3小时。在规定时间之内没能讨论 出结果也要散会，所有人带着议题回到工作中。所以临近规定时间 时，与会者都会非常紧张。 借助会 资料来缩短会 时间 在前文中我讲到很多亚马逊的会议技巧，比如，讨论前默读资 料、以文章而非PPT的形式准备会议资料、规定会议资料的页数，等 等。在这些细节处用足功夫，都能帮助缩短会议时间。 讨论前默读资料可以减少会议期间的不必要提问。文章形式的会 议资料比PPT更为清晰，字里行间没有过多省略，与会者就不用浪费时 间去猜测字面背后的意思。限制会议资料的页数则有助于压缩阅读时 间，并且由于资料附录的存在，与会者可以从会议资料的主体部分得 到更多核心信息，也就更有助于议题的讨论。 不要拘泥于面对面开会 要缩短会议时间，除了在缩短讨论时间上下功夫之外，也要留意 因开会而产生的通勤时间。如果为了出席会议而花在交通上的时间比 实际开会的时间还要长，会议本身又没有什么特别重要的议题，那就 没有奔波的必要了。 很多企业特别重视面对面开会，似乎只有大家坐在一起，呼吸一 样的空气，才能互相理解、达成共识。但其实一般的日常会议，并不 一定非要把所有人聚到一起面对面。我认为，能通过视频或电话商量 出结论的会议是最有效率的。 在亚马逊看来，电话会议也好、视频会议也好、面对面开会也 好，形式并不重要，能就地解决问题的方式就是最好的选择，所以就 连年度预算之类的重要决策也会通过视频会议解决。何况亚马逊是一 家跨国公司，美国本土之外的职员必须通过远程会议与西雅图总部取 得沟通，否则有些工作就无法顺利推进。 我在亚马逊工作时，业务性质决定了我要在全 日本各个地方设置 仓库和客服中心。每次都把分散在各处的员工召回总公司开会的话， 肯定会降低工作效率，所以很多工作都会在远程环境中进行操作。 亚马逊一直积极投入资源，完善各种有助于提高效率的远程会议 工具。随着通信技术的不断提高，远程会议系统和配套服务不断完 善，如今的远程会议让人感觉与实际身处一室参与讨论并无二致。在 以低成本就能实现高质量讨论的今天，我认为根本不需要拘泥于面对 面开会。 唯一的例外就是人事部的最终考评，因为这是需要特别谨慎对待 的话题，面对面谈一定好过隔着屏幕讨论。尤其是在晋升过程中，必 须当面说明为什么一定要提拔某个人。为此，常有 日本员工特意飞去 西雅图本部接受面谈。 4 减少参会的频次 职位越高会 越多 职位越高，需要出席的会议就越多，这在亚马逊也不例外。 比如我在亚马逊担任高管时，早上9点到公司，晚上7点左右下 班，中间的每个小时都填满了各种各样的会议，有时甚至连午休时间 都要用来谈事情。再加上亚马逊一年到头都有招聘面试，为了选拔优 秀人才，总希望能和尽可能多的候选人进行面谈。所以职位越高，每 周的日程就会被各种会议和面