《贝佐斯如何开会》第五章-上.pdfVIP

第五章 亚马逊的进度管理会 引言： 进度管理决定了项目的成败 通过创意发掘会议，我们好不容易讨论出了好点子。现在要努力 孵化，关注它成长的全程。如果会上提出了好点子却不能付诸实现， 那会议的产出就依旧是零。要付诸实现，就必须严格进行进度管理， 否则项目成果的好坏就全凭运气了。 那些在业务创新上存在困难的企业更需要参考亚马逊的开会方 法，因为亚马逊在进度管理会议方面有独到之处。进度管理会议为项 目制定了配速机制，目的是评估项 目的阶段性效果，并做出相应的策 略调整。通过这样的会议，不仅能审视 自己的工作是否顺利，哪些地 方需要及时改进，也能了解项目上其他人的情况，做到信息共享。 我们在前文介绍决策会议时就提到过，在决定要启动某一项 目之 后，为了方便管理进度，要设定好衡量项 目表现的关键绩效指标，即 KPI。这样就能利用PDCA循环对项目进行管理了。项目管理不能靠一时 兴起，也不能看到结果后说句“不错”就结束了，而是要经常用KPI来 检验阶段性成果，思考改善的方法，再做出修正。这一系列操作必须 形成一个稳定的循环。 1 亚马逊的项目推进利器——KPI KPI就是项目进程中的 “仪表盘” 落实项 目的时候，很容易陷入不知道该如何判断项 目成败的境 地。只靠主观感觉 “进行得很顺利”是不行的，要根据客观证据来确 认状况，判断项目是否正在朝着成功的方向顺利前进。 这就好比你在驾驶飞机，如果不看显示器，光靠 目测来控制操纵 杆，那就算是经验老到的机长恐怕也会不知所措。驾驶舱里有各种仪 表盘，飞行员在飞行中必须参考上面的数字。就算是在 自动巡航的模 式下，飞行员也会时刻关注显示器，确保飞机航行在正确的航线上， 有足够的飞行高度，机身完好无损没有任何问题。 管理项 目跟驾驶飞机一样，如果你在设定完 目标之后就撒手不管 了，那就相当于输入 目的地后就开启自动巡航模式。为了对业务有正 确的方向性把控，就需要一个定量的评估指标，所以必须设置KPI。 亚马逊极为重视KPI的设置，这是其用以推进项目的利器。 KPI是怎么来的呢？它是将公司整体要达成的目标拆分开，细化到 各部门，转化成像“在某1小时内需要完成的具体数量”这种非常详细 的可视化目标。 KPI可以帮助企业提升业务效率。比如，有的公司员工每天都可以 收到系统自动发送的数据，据此掌握项 目的最新动态，并当即判断下 一步该如何进行。 KPI和KGI的区别 首先来澄清一些有关KPI的常见误解。比如，常常有人会将KPI和 KGI（key goal indicator，关键目标指标）混为一谈。 KGI相对应的是公司的整体销售额、目标新增客户总数、利润率， 等等。平时开会提到的目标通常都是KGI。当KGI稳步增长时，我们或 许会为新举措所取得的成果沾沾自喜，而忽视了其中存在的盲点。举 例来说，当新客户的数量增长时，我们无法确定这是广告的带动效 果，还是派发了样品的缘故，又或是因为面向渠道商的说明会非常成 功。其实，这很可能是多重因素叠加的效果，目标牵涉的范畴越广， 背后的影响因素也越多。正因如此，当KGI下降时，谁都能找出各种借 口推脱责任，开会讨论的也往往是一些与结果无关的环节，拿不出对 症下药的措施，导致项目的进程越发偏离正轨。 KGI对于公司的整体运营来说当然很重要，但如果管理者对前线员 工说： “1000亿 日元的销售 目标就拜托你们了！”员工们一定会不知 从何下手。所以上级领导必须将KGI进行拆分，给出类似“你们部门负 责招揽客户，要吸引到多少位新客户”这种具体的KPI指标。这样就能 通过一些具体数字来进行检验：一年里要举行多少次什么样的活动、 一年里要打多少次什么样的广告、在哪些方面预留多少预算，等等。 为了实现一个宏大的目标，哪些数字是不容忽视的？达成这个数 字的必要因素有哪些？这些必要因素就要由KPI来体现。我们一定要意 识到，以完成KPI为目标、不断积累KPI数值，才能达成KGI。 KPI的用法 将所有指标分解为若干个结果和导向这些结果 的要因 Y f (X1, X2, X3 …… Xn) Y=结果；Xn=要因 【例】 Y 本周电商的平均配送周期为2.6天 X1 本周的出货量为495件 X2 需要礼品包装的有120件