《贝佐斯如何开会》第五章-下.pdfVIP

4 “善意”无效， “机制”才有效 不能只依赖人的经验 如果你去观察那些未能将KPI运用自如的企业，就会发现他们在很 多环节都没有充分地获取数据信息。 举个例子，在某些公司里，预估门店的订货数量或许不需要分析 每天到店的顾客人数和库存量，店铺工作人员仅靠经验和直觉就能断 定： “明天可以卖出这么多，就大概定这个数量的货吧。”如果领导 夸奖他们不靠数据也能做得很好，他们就会 自豪地说： “干了这么多 年，凭的都是经验。” 对于我这个在亚马逊被KPI管理洗过脑的人来说，不用看每天的出 货量和库存变动就能准确进行采购，这确实令人佩服。能这样一直运 转下去当然也没问题，但一间门店的进货决策全靠某个人的经验和直 觉，万一这个人病倒了、离职了，店铺又该如何正常运转下去呢？ 建立高效利用数据的机制 关于数据的运用，还有一个常见问题：具体数据只掌握在项 目负 责人自己手里，很少被别人问起，所以不能被充分地分析和利用。 在亚马逊，任何人都有机会接触到各式各样的数据。出于内部保 密需要，重要的业务数据会设有浏览权限，但对于一般数据，公司里 所有人都能看得到。 就算我身处 日本，也可以看到美国的仓储变动费用、每天的生产 量，以及其他与生产相关的数据。有了可以方便地接触到数据信息的 环境，KPI的设定和管理工作也会变得更简单可行。 贝佐斯说过： “仰仗别人的善意来完成工作不是长远之计，公 司的运作需要依靠完善的机制。”说的就是要实现数字化、结构化， 让公司不会因为缺少了谁就运作不下去。 单单依靠个人无法保证企业的长久存续。那些在KPI运用方面不够 完善的公司，有必要对此进行检查和整顿。已经熟练利用KPI进行业务 管理的公司也有必要反思一下，自己在KPI设定、数据管理的精度、数 据分析的方法等方面还有没有不成熟的地方，并做出改进。 5 至少一周进行一次PDCA循环 PDCA循环 的案例 当项目得到批准、确定了KPI之后，就可以进入前言中提过的计划 （plan）、实施（do）、检查（check）、调整（action）的PDCA循环 了。 凡事不能干了再说，做出结果后也不能说一句 “干得不错”就简 单带过了。为了避免这样的情况，就要在KPI的鞭策下不断地进行PDCA 循环，不断进行思考和调整，这样才能让项目走上稳定前行的轨道。 下面就来介绍一下借助KPI进行PDCA循环的实例。 在亚马逊日本分公司成立的第二年，我负责了一个名为COD（cash on delivery，即“货到付款”）的代扣项目。通常情况下，顾客网购 时都会用信用卡进行事先支付，事后再扣款，但我负责的代扣项 目允 许消费者在送货商交付商品时再进行支付。 引入这项服务之后，我们确立了一些KPI指标，比如利用率（代扣 金额 占所有支付金额的比例）和销售额变化 （使用代扣服务和信用卡 的消费者分别 占比多少）。因为在项 目启动时，我们的设想是通过这 种手段促使销售额上升，所以要设置这些指标，对实际情况进行观 测。 此外，项 目的最终 目的是提升顾客满意度，而销售数据并不能完 全反映顾客满意度的变化。因此，为了解客户的体验，我们也同时监 测了与该业务相关的客户投诉量、故障数据、针对客户咨询的反馈情 况，等等。 我们用这些KPI指标来监测项目进展情况，一旦出现问题就研究相 应对策。比如，如果实际的利用率不像预想的那么高，就说明知道这 项服务的用户可能还不够多，那就要考虑向市场营销部门提出申请， 在网站上增添广告条，加大宣传力度，大张旗鼓地告诉用户现已推出 代扣服务。 合理验证每项举措的效果是很重要的。就拿上面的例子来说，通 过分析代扣服务利用率变动和广告条出现频次之间的关系，可以验证 广告是否有效提高了利用率。如果广告没有效果，那就要再想别的办 法。 如果自己想不出有效的方法，就该适时引入头脑风暴了。可以向 其他部门的同事寻求支援，集思广益，思考各种可行的方法，再付诸 实践，验证效果。要重复这一过程，直到完成目标KPI为止。 很多企业实践的是PDPD循环 有的读者或许会说：“我们公司平时也在执行PDCA循环啊。” 确实，PDCA的思考方式在商业界广为流传，书店里这一主题的书 籍也比比皆是。但根据我从事管理咨询工作时的观察，许多公司里虽 然有不少优秀人才在负责各种项 目，但他们经常只能做到PDCA循环中 的P （计划）和D （实践）。开会时，也只是围绕这两项进行讨论，至 于如