《贝佐斯如何开会》第一章.pdfVIP

第一章 在亚马逊什么会值得开 1 应该减少信息传达会 我想不少读者之所以买这本书，就是因为 自己公司的开会方法不 甚理想，想要做出改变。但在这之前，希望大家先停下来思考一个问 题——到底什么会议值得开？ 有提高开会效率的愿望当然好，但如果将改变开会的方法当成最 终 目标就很危险了，因为终极 目标应该是让企业更有活力、让业务更 有效率。在这个大前提下，如果有些会议可开可不开，那就没有必要 去改善了。 如果你觉得开会时效率很低，那很可能是因为开了太多没用的 会。在之前提到的4种会议里，信息传达会议的必要性最应该谨慎考 虑。 当员工需要了解公司的最新动态、掌握公司的前进方向时，或者 遇到重要的人事变动时，信息传达会议确实能发挥信息共享的作用。 但如果并没有什么特别需要传达的事情，却还是循例每周开会，或者 有些上司在参加完高层会议之后，也会召集下属开一些可有可无的 会，传达一些可有可无的内容，那就没什么意义了。 我相信，很多公司的大多数信息传递会议最初都有明确 目的，但 慢慢演变成了一种无意识的习惯，成了我们现在看到的样子。在这样 的会议上，当一个人在发言的时候，其他人往往都处于 “休眠”状 态。这就是效率下降的元凶之一。 其实很多信息传达会议都是没有必要进行的。比如，有些信息只 要上司了解就足够了，不需要大家都知道。再如，有些信息明明可以 直接向相关人员传达，却要所有人都空出时间聚到一起开会。这些不 都是在浪费时间吗？弄清这些情况，就能大刀阔斧地砍掉不必要的信 息传达会议。 所以，在思考如何改变 自己公司的开会方式之前，请先认真地思 考一下：说到底这些会议真的有必要开吗？尤其是信息传达会议。 2 要增加一对一面谈 用面谈提高沟通密度 或许会有人担心，会议减少了，大家沟通的机会也就变少了。确 实，公司内部沟通次数的减少不是什么好事。但换一种想法，与其很 多人聚在一起以 “休眠”状态参加一个信息传达会议，倒不如多增加 一些上司和下属之间一对一面谈的机会。 在亚马逊，一对一的沟通是定期进行的，一般都是每周一次，最 少两周也要有一次。面谈基本上都是在下属和其直属上司之间进行， 地点都是确保私密的环境。面谈的内容不仅限于业务相关的话题，除 了确认某些 目标的达成情况外，也会聊一些个人生活相关的困扰，互 相分享，互相建议。与信息传达会议不同，在一对一单独交谈的场景 里更容易聊出一些实质性的信息。如果作为上司，认为下属提供的一 些信息对其他人也有用，那完全可以让那个下属把信息跟大家共享。 总之，信息传达会议能达成的信息共享效果，许多更紧密的沟通 手段同样可以达到。所以，如果你觉得开了太多没用的会，那就试试 减少信息传达会议，增加一对一面谈。 把面谈作为员工评价体系的基础 在亚马逊，一对一面谈每隔一到两周就会进行一次，很多企业都 做不到这一点。这或许也反映出了两种不同评价体系的差异。 比如有的公司组织架构很复杂，存在普通职员、小组长、科长、 部长等层级，那么要给普通职员写评语时，可能小组长或科长最清 楚，但他们不会越俎代庖，通常都是由部长出面给出评价。说句不好 听的，就是由一个位高权重但对员工知之甚少的部长来品头论足。 而在亚马逊，所有的工作评价都是由直属上司跟下属直接沟通 的。当你的职位变成管理者，有下属归你领导的时候，评判他们工作 的好坏就成了你工作职责的一部分。 评价别人的工作，要先就设定的目标达成共识，然后细致地去确 认 目标是否完成。如果一位员工平时跟领导沟通得多，经常得到批评 和指正，就会清楚自己的不足之处在哪里，此后在接受工作评价时如 果被指出哪件事没完成好，也能够心悦诚服。 反之，如果领导和下属平时接触很少，一年就面谈这么一次，面 谈时还劈头盖脸地说 “这就是你今年的工作评价了，哪里哪里做得很 不好”，那么下属听了一定会想要反驳。尤其当评价非常负面时，下 属肯定会想： “为什么在这一年中没有给我任何提醒或指点呢？哪怕 多说一句话，或许我早就能有所进步了。” 对于未达期望的部分不是置之不理，而是伸出援手，支持下属努 力达成 目标，这才是领导者应该做的。如果给予支持和帮助后还是不 能顺利完成目标，那才是当事人自己的问题。 由于评价体系的不同，有些企业或许无法像亚马逊一样。但我相 信一对一面谈的重要性值得所有企业学习和思考。 3 利用线上办公大行其道的时机重新审视开会这件事 2020年年初，全世界都经历了翻天覆地的变化。新