跨国并购后的文化整合.pptVIP

浅谈跨国并购后的文化整合 制作人：王颖 徐银 程雪 孙晓敏 第一页，共十九页。 世界金融危机悄然改写了金融版图，企业大规模地洗牌，企业并购重组，已成为当今世界经济发展的一个重要趋势。 国际上关于并购有一个“七七定律”：70%的并购没有实现期望的商业价值，其中70%的并购失败于并购后的文化整合。 在全球化背景下，以并购手段进行海外扩张正成为中国企业资本经营的重要手段。 在中国企业所发生的跨国并购活动中有60%—80%的并购活动（至少在财务上看）是失败的。造成这种情况的原因有多方面，但缺乏对不同企业文化进行有效的整合是一个极其重要的原因。 第二页，共十九页。 由此可以看出 文化整合是否成功对跨国并购是否成功的影响十分重大  下面我们将从以下几个方面论述： 一.跨国并购与文化整合的概念二.跨国并购中文化整合的必要性 三.跨国并购中的文化障碍 四.跨国并购中文化整合策略的种类 五.文化整合具体策略 第三页，共十九页。 一.跨国并购与文化整合的概念 跨国并购 指一国企业为了某种目的，通过一定渠道和支付手段，将外国企业的一定甚至全部份额的股份或资产收买下来，从而对后者的经营管理实施部分或完全的控制。 文化整合 指按照企业管理的趋势和要求，通过对双方企业文化的提炼，提出新的企业文化并加以推动和实施的活动过程。 第四页，共十九页。 二.文化整合的必要性 “跨国企业并购是一个战场” 选择合适的并购目标，并签订了有利的并购协议只是一切的开始。并购后企业战略框架的制定、业务的整合、并购后整合的管理和对企业内外部的沟通，都影响了企业并购的成功与否。 企业文化的整合又是在并购后整合过程 中最困难的任务，因为文化的整合涉及 到对人的行为、行为规则乃至价值观的 改变 第五页，共十九页。 企业文化的冲突给企业并购带来的负面影响有： 使被并购方在与并购方合作时，产生不信任感及对前途的不确定性 直接导致员工对企业缺乏认同感和敬业精神 影响跨国经理与当地员工的和谐关系 第六页，共十九页。 三.跨国并购中的文化障碍 （一）国家文化的差异 主要体现在个人主义与集体主义，与权力的距离，对不确定性的接受程度等方面 中国企业：中国人对风险的接受程度高，倾向于远离权力中心，下级服从上级，企业的成败往往取决于企业最高领导 美国企业：相对注重个人主义 欧洲企业：更强调集体主义和团队协作 发达国家在跨国并购过程中，企业高层管理人员通常把自己定位于民族文化的代表精英， 他们不愿意在文化整合上做出任何 有损于民族文化的决策 第七页，共十九页。 （二）企业文化的差异与偏见 并购双方对彼此文化的认同和接受程度是跨文化整合的障碍。 在中国企业进行海外扩张的过程中，被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会，仍然对中国企业持一种怀疑的态度和偏见，低价格的产品和低效率的企业。同时由于这些被并购企业具有悠久的历史和十分成熟的企业环境，他们往往会对自身文化的认同度高。在这种情况下，如果中国企业将自身文化强加给被并购企业，其结果往往是处于“独立”的各持己见状态。这样会使双方在业务及组织上的整合都受到阻碍，整合的难度将大幅度增加。 第八页，共十九页。 （三）沟通方式的障碍 （四）工作方式的差异 沟通问题是跨国企业文化融合中最基本、最普遍的问题。沟通的障碍首先源于语言交流的障碍，而语言背后是相互之间的信任和尊重程度。 工作方式是企业文化在员工日常工作中的表现，它反映了不同文化中的特点。这种差异在东西方企业并购中体现得特别明显，比如个人取向和权力化程度的差异等等。同是东方文化圈，不同国别的企业在文化上也存在差异。 第九页，共十九页。 （五）管理理念的差异 根植于不同的国家社会文化受到地域文化的影响，各国企业的管理理念上有较大差异。 中国及东南亚企业: 管理中带有中国传统古典思辨与思想启蒙色彩的儒家、法家、道家等学说。 西方企业： 管理理念则是随着管理的发展步伐，更多地从管理大师们的管理思想中汲取营养形成的。因此。 另外在员工激励，协调组织，领导职能，人力资源管理等方面不同国家也存在较大差异。 第十页，共十九页。 四.跨国并购中文化整合策略的种类 （一）全部融合 一般大企业并购小企业，并购方企业文化比较强势，被并购方规模比较小，企业历史比较短，还没有形成强劲的企业文化，这种情况下被并购的企业文化会完全消失，完全接受并购方的文化。 （二 ）双方保留 并购后，保留双方的各自文化，一般并购方和被并购方不是在同一行业，并购只