绩效与薪酬体系.pptVIP

第一，是“对事不对人”。此方法只根据被评职务本身的性质与工作内容，以其职务描述为基础，不考虑担任该职务特定人物的特点与情况，也不需考虑外界人才市场的价格与条件； 岗位评价注意事项 * 第三十一页，共四十七页。 第二，工作评价衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。工作评价是根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比和估价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的基础； 岗位评价注意事项 * 第三十二页，共四十七页。 第三，评分时仅考虑该职务相对于本公司的贡献，不必考虑其它公司或其它行业该职务的情况。 岗位评价注意事项 * 第三十三页，共四十七页。 * 绩效与薪酬体系 * 第一页，共四十七页。 第一部分 开展工作分析及岗位评价工作的必要性 第二部分 工作分析（重点） 第三部分 岗位评价（重点） 第四部分 职等职级设计 第五部分 薪等薪级设计 第六部分 2012年绩效与薪酬体建设项目计划表 目 录 * 第二页，共四十七页。 岗位工资制体系目前的现状●岗位工资制：岗位工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素确定的岗位系数为支付工资报酬的根据，工资多少以岗位为转移，岗位成为发放工资的唯一或主要标准的一种工资支付制度。●随着公司规模的扩大、人员、岗位的异动，公司目前的岗位与以往相比已经有了很大的变化，而原有的岗位工资已适应不了公司新的发展，甚至会成为实现公司战略的障碍之一。 工作分析及岗位评价开展的必要性 * 第三页，共四十七页。 岗位工资制体系目前存在的问题 ●随着外部引进人才的增多，现有的岗等岗级已出现很多人员无法与之相对应，而岗等岗级是员工晋升、加薪标准的依据，为了使这些人对应起来便于统一评价，造成人为拆分较多； ●不同岗位之间互相攀比，但公司缺乏量化标准进行评判，造成内部公平性无法保证，公司内部时有抱怨产生；这不仅体现在岗位和岗位之间，还扩大到部门和部门之间的矛盾。为了缓和矛盾，就出现人为因素的调整； 工作分析及岗位评价开展的必要性 * 第四页，共四十七页。 岗位工资制体系目前存在的问题 ● 同样，因为缺乏整套的关于个人价值和岗位价值的测评体系，同一岗位不同人员也互相攀比； ● 以上问题，是比较凸显的、显性的，应该还存在一些隐性的我们无法察觉到的问题。 工作分析及岗位评价开展的必要性 * 第五页，共四十七页。 思考： 针对以上存在的问题，我们需要做什么？？？ 工作分析及岗位评价开展的必要性 * 第六页，共四十七页。 岗位分析、岗位评价！！！ 且 迫在眉睫！ 工作分析及岗位评价开展的必要性 * 第七页，共四十七页。 岗位评价，是指采用一定的方法对企业中各种岗位的相对价值作出评定依据，并以此作为薪酬分配的重要依据；是在岗位分析的基础上，对企业所设岗位需承担的责任大小、工作强度、难易程度，所需资格条件等进行评价。其核心是划分岗位等级,其目标是按照内部一致性的原则,建立合理的工资等级结构,实现组织内部的分配公平。岗位评价是工作分析的逻辑结果，工作分析是岗位评价的基础。 工作分析及岗位评价开展的必要性 * 第八页，共四十七页。 第一部分 开展工作分析及岗位评价工作的必要性 第二部分 工作分析（重点） 第三部分 岗位评价（重点） 第四部分 职等职级设计 第五部分 薪等薪级设计 第六部分 2012年绩效与薪酬体建设项目计划表 目 录 * 第九页，共四十七页。 ● 岗位设置● 工作分析● 岗位说明书● KPI指标体系●关键岗位胜任力模型 工作分析 * 第十页，共四十七页。 谈到工作分析，必定先从岗位设置来讲。岗位设置与工作分析是相互关联的（工作分析同时可以为调整岗位设置服务） 岗位设置是岗位名称、岗位任务、岗位编制、部门岗位总数和公司岗位总数的总和。 岗位设置 * 第十一页，共四十七页。 1、因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于公司现实，又要着眼于公司发展。按照公司各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。2、整分合原则。在公司组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。3、最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间。 岗位设置的原则 * 第十二页，共四十七页。 4、规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对公司脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。 5、客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。6、一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。 岗位设置