人员优化方案（共享）.docx

公司人员优化拟定方案 一、当前公司管理人员基本情况 公司当前管理人员1267人，男1079人，女188人；中层正副职管理人员193人，占比15.23%;两级公司总部(公司本部+武汉分公司+南昌分公司)管理人员175人，占比 13.81%;具体人员结构见下表： 表一：用工形式(正式与劳务派遣比例约为7：5) 用工形式 正式员工 劳务派遣 人数 739 528 表二：学历(本科以上学历占比67%,比重较低) 学历 研究生 本科 大专 人数 12 842 413 表三：资证情况(一建、高工较少) 资证 一建 二建 注册造价 工程师 注册安全 工程师 高级 职称 中级 职称 八大员 人数 117 95 9 9 53 229 1503 表四：年龄分布(平均年龄30岁) 年龄 20-25岁 26-30岁 31-35岁 36-40岁 41-45 岁 46-50 岁 50岁 以上 人数 379 385 296 86 40 42 39 二、当前公司人力资源管理工作面临的问题 1、管理人员基数偏大，综合人效不高。2021年预计完成产值55亿元，人均产值仅有446万/人，对比行业标杆企 业，竞争优势较弱。 2、管理人员综合素质参差不齐。公司近几年为满足规模增长对人力资源的需求，一直通过各种途径引进人才，每年通过社会招聘和校园招聘等途径引进300人左右，因为新进人员较多，对人才的评价标准的把握有一定的偏差，没能做到对每一个新进人员都进行严格的把关，造成一部分新进的人员能力或者态度不能满足工作要求，直接影响到了公司生产经营的顺利开展。另外，公司2018年开始，每年引进大学毕业生100人左右，虽然主动离职率低于5%,95%以上的大学毕业生已经逐步融入公司，但是综合能力提升较慢，一方面因为人员编制较满，给予他们锻炼和挑战的机会较少，另一方面他们对于自身工作没有明确的规划，温水煮青 蛙，直接影响公司未来发展的速度和质量。 3、实用型人才较为充足，高层次、开拓型、创新型人才缺乏。公司之前一直侧重于对于基础性人才的引进和培养，对于高层次、开拓型、创新型人才的引进和培养没有明确的思路和有效的措施，面对未来公司面临的竞争和生存发展的压力，高层次、开拓型、创新型人才人才是我们的短板，在这个方面，我们必须给予更多的资源倾斜和付出更多的努 力。 三、前段时间已开展的一些工作 1、现有人员整体素质提升。 (1)以业务为出发点，解决公司人才结构性失衡的痛 点难点问题。一是协同业务部门，对公司技术、成本、安全、采购、财务等条线人员，按照拟定的专项培养方案，开展有计划性的人才培养培训工作，切实提高人员业务能力，缩短人才的成长周期。二是实施校招生“1+5”培养计划以及轮岗计划，做好青年员工培养，为优秀的、有培养潜力的员工， 提供更多、更有挑战性的锻炼、发展的机会。 2、全面梳理项目商务经理的职责权限，将项目部常规班子配备调整为五个：项目经理、技术负责人、生产经理、安全总监、商务经理，明确商务经理进项目班子，将项目物资管理职责权限划归项目商务经理，避免项目物资价量管理 脱节的现象。 3、加大人员优化力度，2021年共计淘汰不符合工作要求的管理人员111人(占比8%),其中绩效考核淘汰不符合要求员工90人(季度绩效考核后5%-10%的人员),试用期 考核淘汰21人。 四、近期的工作目标和拟定的工作计划 1、工作目标： (1)2022年底公司计划提升人均产值至500万/人以上，管理人员总数控制在1100人左右，人员数量净减少约在170 人以上。 (2)各岗位人员优胜劣汰，全面提升员工自驱力，按 绩取酬。 2、工作举措 (1)关键岗位人员薪酬更具激励性。调整、改善薪酬结构，结合市场薪酬标准，依据产值完成情况及公司、项目部经营效益，持续对原有的薪酬结构进行调整，拉开胜任能 力强和弱的员工薪酬差距，降低整体成本，留住骨干员工。 (2)持续淘汰不胜任岗位的员工。一是根据季度绩效考核情况，淘汰考核垫底的人员。二是根据员工日常工作表 现，淘汰工作态度和工作效果不能满足工作要求的人员。 (3)严格贯彻集团公司三定工作要求，在不影响现有工作开展效果的前提下，重新核定两级本部职能部门、特别是项目部的人员配置标准，精简人员，对于富余出来的人员 择优推荐至集团内部兄弟单位。 (4)制定内部竞岗方案，对于2022年新开项目，从项目班子到项目一般员工，采用内部竞岗方式选拔优秀员工，从源头打造高素质项目管理团队。对于内部竞岗屡次失败的干部和一般员工，给予降职和调岗使用的机会和一定时间的 过渡期，超过一定时限的人员进入人员优化名单。 (5)当前因为国家房地产行业调控造成的部分开发商的停工项目，从2022年1月1日开始，除必要的需留守的管理人员外，其他人员安排提前休假，休假期间保障基本工资和社保费用的缴纳，停发效益奖