做好epc工程总承包项目经理方法.docx

? ? 做好epc工程总承包项目经理方法 ? ? 　　一个项目的成功与否，依赖于工程公司的整体实力和项目组成员的技术水平，但项目经理工作对于项目的成功与效果起着关键作用，下面我们就来看看做好EPC工程总承包项目经理方法吧! 　　(一) 　　项目经理职责 　　在项目实施过程中，项目经理在项目矩阵管理中的职责主要体现在以下几个方面。 　　1合同管理，满足合同要求 　　项目经理在项目初始阶段要研究、熟悉合同文件，必须完全了解合同字面或隐含的内容，研究制订执行合同的策略、重点及注意事项，为顺利实施合同打下坚实的基础。 　　克服目前合同文件研究好像只是商务部门工作，项目经理只忙于完成具体组织设计事务。 　　2 与业主/分承包商/设备制造商/材料供应商等外部各有关方的联络和协调 　　项目经理对外代表工程公司与业主及分承包方进行联系处理与合同有关的一切重大事项。 　　项目的成功不仅仅依靠工程公司的工作，还需要业主、分承包商、设备制造商、材料供应商的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持，项目经理应该充分考虑和协调各方面的合理和潜在的利益，与他们建立良好的关系。 　　有一点需要强调：不要错误地高估客户对你职责和工作程序的了解程度，客户可能不完全了解你所从事的职业职责范围。 　　你应该向客户解释哪些是你的份内工作，哪些不是。 　　3 满足业主及项目的特殊要求 　　一个项目的成功与否很大程度上取决于业主是否满意。 　　因此成功的项目经理往往是在保证工程公司利益不受损害的前提下，千方百计地满足业主及项目的特殊要求。 　　这也是工程公司赢得信誉和项目经理获得好评的得分点。 　　4 项目进度、费用、质量控制 　　项目进度、费用和质量是项目的三大目标。 　　为了实现项目三大目标，项目经理必须适时做出项目管理决策，制订项目工作目标、标准和程序，指导设计、采购、施工、开车以及质量管理、财务管理、行政管理等各项工作，运用赢得值原理进行项目的费用/进度综合管理和控制，审查批准项目执行效果基准(BCWS)，对项目进度和费用实施情况的赢得值(BCWP)和实耗值(ACWP)进行定期检查，实行有效控制。 　　5 组织协调、申请评审和确定涉及到多个专业部室综合(设计/施工/吊装/开车)技术方案 　　对于涉及到多个专业部室的综合技术方案，项目经理必须组织协调、申请评审并最终确定一个能够兼顾各部门意见，且整体最优的技术方案。 　　6 项目实施全过程的管理 　　项目经理管理工作始终贯穿于整个合同项目的实施过程中。 　　这就要求工程公司必须推行项目经理负责制，并建立一系列规章制度保证项目经理负责制的顺利实现。 　　责、权、利的协调一致则是项目经理负责制落到实处根本保证。 　　(二) 　　项目初始阶段工作 　　项目初始阶段是项目的重要阶段，在本阶段项目经理对项目实施工作进行全面规划和统筹安排，使项目各项工作按计划协调发展。 　　1 研究、熟悉合同文件 　　工程项目从询价、报价、谈判到签约过程中，内容和条件都会发生一些变化，项目经理要组织已经明确的项目组成员仔细阅读项目合同全部文件，深入研究掌握合同内容。 　　根据总包合同内容，研究确定项目管理组织机构和运行方式，根据合同任务范围和性质确定项目组规模、人员编制和参加专业;根据合同计价方式确定费用估算方法;根据合同规定确定业主参与程度和有关协调事项。 　　通过对合同研究，制定执行合同策略、重点及注意事项以及潜在风险的可能性，采取必要预防和合理转移风险措施。 　　2 组织好与业主开工会议(Kick ofMeeting) 　　业主开工会议是工程公司和业主进一步明确双方职责和范围及工程公司工作内容和基础条件，进一步确认合同项目采用标准及项目进度计划，确定双方联系渠道和协调事项。 　　本次会议讨论有关事项均与项目费用、进度、质量紧密相关。 　　对于固定总价合同，会议任何一项决定均会影响项目的费用、进度、质量，会议成功与否决定项目是否处在有序管理状态和工程公司能否获得合理效益。 　　3 确定项目工作分解结构(WBS)和组织分解结构(OBS) 　　项目经理根据开工会议与业主确定大项工作分解结构，结合工程公司标准工作分解结构进行剪裁，落实专业责任分工，实施项目矩阵管理。 　　项目经理要配合项目管理部做好项目组组建，对项目组的组成人员项目经理有推荐权。 　　组建项目组要使设计经理、施工经理、采购经理、开车经理、专业负责人、审核人等在能力、经验、群体意识、合作精神、语言能力等方面做到优势互补。 　　让项目参加人员明白项目组是一个集体，虽然大家来自不同专业部室，要顾全大局，提倡团队精神。 　　4 编制好项目计划 　　项目计划是项目经理对项目工作的总体构思和安排，确定项目目标、工作原则、工作重点、工作程序和方法，提出对合同研究后执行意见，项目在