企业战略管理课件.pptVIP

适用条件: 行业内或某一地区内有特殊需求的顾客存在 企业经营实力较弱,不足以追求广泛的市场目标 优点： 目标集中，管理简单方便，可集中使用资源 易取得产品及市场优势 由于生产高度专业化，可达到规模效益 缺点： 对环境适应性差，经营风险大 注意： 集中战略建立的基础在于差异化，产品的差异化越大，集中战略的维持力越强。需求者的差异化越大，集中战略也越持久。 集中战略同样也要建立防止模仿障碍。 7.4 既成本领先又差别化战略 成本领先战略在于借助规模经济、技术创新、运作效率提高、低人工成本、优惠地获取原材料等因素，获得低成本、低价格，并在获得较大市场占有率的同时赚取高于竞争者的利润，或建立进入壁垒把竞争者拒于市场之外。特别是规模经济在企业获取低成本中发挥着重要的作用。 差异化战略则要借助于高超的质量、非凡的服务、创新的设计、技术性专长，或不同凡响的品牌形象，以此培养顾客忠诚，获得“溢价”。两者的风险在于低成本容易被赶超，在企业发展史上出现美国企业赶超英国企业，日本企业又赶超美国企业的现象，低成本也能够被竞争者模仿，特别是发生在技术转换时。差异化的风险在于顾客可能认为差异化企业与成本领先企业的价格之差过于悬殊，企业所提供的差异化特征就不再是顾客所需要的了，或者竞争者所提供的性能价格比更能满足顾客的需要。 企业经营的目的在于为顾客创造价值。只有为顾客创造更多价值，才能获取和维持竞争优势。 要增加提供给顾客的价值，其中一种可能的情况是同时提高差异化，降低成本、价格，采取这种战略，难度比较大。 那么，把成本领先和差异化融合起来是一个不可逾越的鸿沟吗?很多企业进行的探索给出了这样的答案：能够做到。如日本的丰田、本田汽车公司、松下电器，美国的莱维牛仔、摩托罗拉、戴尔等企业都是成本领先和差异化融合的典范。 一般竞争战略理论的产生有一定的时代背景，时代发展变迁了，理论的局限性就凸显出来。成本领先和差异化可以融合，得益于现代生产管理模式的革命和信息经济时代信息网络技术的发展。 在大规模定制模式下，企业同时获得成本领先和差异化利益，为顾客创造更大的价值成为可能。约瑟夫·派恩认为，所谓的大规模定制是指对定制的产品和服务进行大规模的生产，这种生产模式试图把大规模生产和定制生产这两种模式的优势结合起来，在不牺牲企业经济效益的前提下，了解并满足单个消费者的需求 。 信息网络技术的发展促进了大规模定制生产方式的流行。越来越多的企业在网上设立产品平台，让顾客能设计自己想要的产品。 许多汽车、家电和服装等公司邀请顾客访问他们的网站，并根据顾客所填写的选择题式表格，设计出提供市场销售的产品、服务系统和程序等。如戴尔利用互联网为每一位大客户设计了属于他们自己的主页，从而为顾客特别设计出他们所需要的电脑，这项技术同时降低了戴尔和客户的成本，并且客户可以得到专为他所设计的电脑，戴尔可有效地降低库存。针对服装这样一个高度个性化的产品，莱维公司采用顾客定衣技术，顾客只须在公司网页上输入所需求的尺寸、颜色、面料的信息，该公司可在3个星期内送货上门，由此既没有库存，又没有销售成本。 在现实生活中，在大多数行业里，如果一个企业既能做到有效的差别，又能保持低廉的价格，那么它就有可能成为市场的领导者。丰田并不是成本最低的汽车制造商，英国航空也不是航空业的成本最低者，但它们都在行业中居于主导地位，其原因就在于他们把差异化和低成本统一起来，为顾客提供了最佳的效用——价格比。在竞争激烈的成熟市场，尤其是竞争者的品牌有很高的知名度和顾客忠诚度的情况时，后来者要取得竞争优势，必须采取成本领先与差异化融合的战略。既要降低成本，又要创造出差异化的价值。 当然，并不是成本领先和差异化战略比其他几种战略好，各种战略的有效性取决于企业外部环境中存在的机遇和威胁，以及企业自身独特的资源和核心竞争力，究竟选择哪一种战略，取决于企业的长处和竞争者的短处，选择一种与企业的竞争能力和环境相匹配的战略是至关重要的。 THE END 第 8 章 产品—市场战略 8.1 安索夫3*3矩阵 产品—市场战略 产品 市场 原有产品 相关产品 新产品 原有市场 市场渗透战略 产品发展战略 产品革新战略 相关市场 市场发展战略 多角化经营战略 产品发明战略 新兴市场 市场转移战略 市场创造战略 全方位 创新战略 8.1.1 市场渗透战略 ----企业坚持使用现有产品开发现有市场,使现有产品在现有的目标市场中占据尽可能大的市场份额的战略。 　海尔电脑和手